Как эффективно отработать коммуникационный кризис

Инновации в действии

Більшість комунікаційних криз, що спалахують в інформаційному просторі, можна звести до 5 ключових типів, між якими є дещо спільне: незалежно від того чи це гострий конфлікт, чи активна оборона від нападів, результат ваших дій чи бездіяльності в перші 6 годин буде визначальним для ступеню інтенсивності та наслідків для бізнесу.

Як визначити, що є комунікаційною кризою, а що - ні

Не увесь негатив, що несеться у ваш бік, є кризою: наприклад, гнівний коментар під постом від обуреного користувача товаром чи послугою на сторінці бренду може бути як передумовою до розгортання кризи, так і звичайною атакою мережевих тролів, яким подобається роздмухувати скандали по ту сторону екрану. Врешті це може бути і альтернативка думка аудиторії чому ж ні? 

Інша справа, що від того, яку реакцію цей коментар у вас викличе, буде залежати, чи може цей коментар стати причиною кризи: чи спровокує він шквал гнівного осуду з боку аудиторії, а можливо ваша глухота та німість у відповідь обурить громадськість і як наслідок часоворот запрацює не на вашу користь.

Втім зрозуміти, що є серйозна загроза, допомагають три беззаперечні ознаки комунікаційної кризи:

• винятковість ситуації
• загрози та негативні наслідки на різних рівнях
• потреба у вашій залученості.

Реальна кризова ситуація одразу б’є по репутаційному активу, знижує вагу голосу бренду в інфопросторі і наздоганяє ваші бізнес-показники. Комунікаційні скандали за участі СЕО чи власника або недоречні дії, висловлювання бренду здатні знизити показники в короткостроковій перспективі і навіть вплинути на частку ринку. 

Це наочно доводять кейси з обвалом акцій Tesla чи Х (колишній Twitter) після висловлювань Ілона Маска, канселінг Хлібного після низки скандалів із невиплатою зарплати чи неетичною поведінкою щодо літньої відвідувачки частиною цільової аудиторії та історія колишнього СЕО Yakaboo Івана Богдана, який змушений був залишити посаду після скандальних висловлювань, за які його звинуватили у сексизмі. 

5 ключових типів комунікаційних криз: про що вони

Щоб визначитись із стратегію подолання комунікаційної кризи, першочергово вам треба її ідентифікувати. І вкрай важливо зробити це максимально чітко. 

Стикаючись із комунікаційними кризами повсякчас за роки практики я вже встигла достатньо дослідити їхню природу та циклічність. На мою думку, незалежно від винятковості та унікальності ситуації і вихідних даних, в якій опинилася компанія, все зводиться до 5 базових сценаріїв.

З корабля на бал

Коли: Виникає раптово і непередбачувано в момент, коли все йде вгору і ви засліплені успіхом. Найчастіше ви святкуєте щось або насолоджуєтесь успіхом, не помічаючи, як під вами вже розпалили хмиз.

Чому: Бо ви не прорахували потенційні загрози і зовсім не готові до їхнього відпрацювання та/або припустились певної помилки. У компанія слабка комунікаційна політика та стратегія (або зовсім відсутня)

Що це: запуск провокативного месседжа, який ображає частину аудиторії через непропрацювання меседжів і смислів під особливості цільових груп, з якими взаємодієте. 

Дати зівака

Коли: Можуть виникнути раптово або після тривалого процесу розкачування, проте завжди через ваші дії чи бездіяльність. Тригером стає внутрішній фактор.

Чому: Причин може бути безліч: від недосконалої організаційної структури до відсутності комунікаційної політики (немає чіткого розуміння у співробітників, що їхні висловлювання безпосередньо ідентифікують з брендом, відсутня корпоративна культура, невміння взаємодіяти з медіа в кризовий момент та інші), непропрацьованості меседжів і хаотичних рухів в інфопросторі. 

Що це: вигнати запрошених військових через "наляканих гостей", яким "некомфортно бачити людей у формі" як зробили на події в Young Business Club або вивести дитину з аутизмом за межі ярмарку "Всі.Свої" бо, за словами охорони, "хлопчик ходить і засмучує відвідувачів" і жодним чином не відпрацювати швидко негатив в інформаційному просторі. 

Біле пальто

Коли: Проблема дійсно є, але ви волієте її не помічати чи не визнавати. Жбурляєтесь багнюкою у опонента, бо "я увесь в білому, вони погані". 

Чому: Навички критичного мислення та комунікаційного ризик-менеджменту на нулі. Ви не відчуваєте наслідків своїх дій та висловлювань, тож раз за разом припускаєтесь ще більших помилок.

Що це: спроби пояснити знищення 200-річної будівлі на Подолі звільненням міста від будівель, "які вже не виконують жодної функції, і від яких немає ніякого толку".

Упертий пентюх

Коли: Виникає у випадках, коли не вистачає комунікаційної логіки та компетентності прорахувати наслідки вашої непоступливості. Замість того, щоб сісти за стіл переговорів для пошуку консенсусу, роздмухуєте багаття самостійно. 

Чому: Замість того, щоб чесно визнати і відпрацювати помилку в інформаційній площині, починається пошук винних на стороні через власні емоції та его.

Що це: кейс YARO, який вибачився за антиукраїнський анекдот власниці, але водночас наполягав на "інформаційних атаках і вкидах"

Наскочив чорт на біса

Коли: Обидві сторони конфлікту застосовують нечесні методи комунікаційного двобою, не визнають своїх помилок і завдають ударів у відповідь. 

Чому: Ні про яку комунікаційну етику та відповідальність у цьому випадку не йдеться. Результат важливіший за методи його досягнення. Витратним матеріалом стає аудиторія та її здатність до критичного мислення та аналізу. 

Що це: усі політичні комунікаційні війни та деякі бізнесові.

Якщо компанія потрапила в скандал: базовий алгоритм дій 

Комунікаційна криза може назрівати раптово, коли трапляється якийсь потужний тригер і/або реакція-драйвер на нього. За цих обставин у вас мало часу, щоб приходити в себе і тримати паузу, проте й говорити заради того, щоб забити ефір неправильно. 

В негативних випадках цього типу маєте мобілізуватись максимально швидко та ефективно відпрацьовувати кожен етап, які розгортаються дуже швидко і передбачити порядок подальших подій вкрай складно.

Криза може розгортатись також лінійно під впливом несприятливих обставин, що підігрівають тригерний фактор, і врешті досягати максимальної точки кипіння. Такий тип перебігу більш сприятливий для вирішення антикризових завдань, адже дозволяє на певних етапах з меншими наслідками локалізувати та загасити пожежу. 

Наприклад, серію нищівних коментарів чи оглядів ринку про те, як повільно працює компанія і виконує свою роботу, можна локалізувати низкою заходів на кшталт день на виробництві для профільних журналістів та оглядачів, прес-підхід та hard talk розмова зі спікером компанії на незручні теми, соціальна акція бренду на підтримку вразливих категорій і низка чесних ринкових колонок СЕО про те, а як взагалі справи в ніші, індустрії, країні і як ситуація, що є, впливає на бізнес. 

Без реклами і без виправдовувань: чесна, доросла, ринкова розмова про те, як є, чому все так і що можна зробити, щоб покращити. 

Нижче кілька рекомендацій, що потрібно точно зробити, щоб мінімізувати наслідки кризи по процесах і хто в компанії за що відповідальний. Подібний план дій - базовий алгоритм, коли ви готуєтесь до кризи або починаєте її відпрацьовувати. 

На відміну від інструментарія, форматів і креативів, які будуть суттєво відрізнятись від ринку, ніші, історії бренду та інших вихідних даних, цей алгоритм є універсальним і слугує перевіреною шпаргалкою, як не розгубитись та першочергово скласти план до дій.

Базовий план дій під час комунікаційної кризи:

1. Оперативно оцінити рівень загрози та визначити першочергову реакцію

Хто: фахівець з комунікацій

2. Моніторинг і аудит інформаційного поля довкола - за потреби коригування дій

Хто: фахівець з комунікацій

3. Оперативна зустріч антикризового штабу, узгодження плану дій та ключових повідомлень

Хто: керівник антикризового штабу

4. Втілення комунікаційної антикризової стратегії: релевантність каналів, узгодженість меседжів, зміни та уточнення за потреби

Хто: фахівець з комунікацій

5. Контроль за внутрішніми стейкхолдерами, контакт із зовнішніми

Хто: фахівець з комунікацій

6. Аудит втілення антикризової стратегії, інфополя довкола, робота над помилками

Хто: антикризовий штаб

Як сформувати ефективний антикризовий штаб

У несприятливий і дуже некомфортний момент загрози, коли довкола бренду стискається коло суспільного осуду та несприйняття, насправді дуже важко зберігати ясну голову та мислити стратегічно на перспективу. 

Саме тому я завжди раджу готуватись заздалегідь і формувати так званий антикризовий штаб - рятівну бригаду з тих, хто візьметься в потрібний момент за справу. 

Це головний організаційно-виконавчий орган, який формує лінію поведінки компанії, змінює комунікаційну політику за потреби, корегує подальші дії для врегулювання загрозливої ситуації.

Сформувати дієвий антикризовий штаб допоможуть відповіді на питання нижче:

1. Хто, окрім вас, дотичний/бере участь в обговореннях до стратегічних векторів та будь-яких змін в бізнесі?
2. Які ключові напрямки в компанії/структурні підрозділи є з достатнім рівнем автономії? 
3. Чи всі менеджери С-левела з тих чи інших причин можуть і готові бути публічними і відповідати за свою тему перед аудиторією? Якщо ні, хто стане спікером за напрямком?

Як показує досвід, за умови адекватності та компетентності осіб, які обіймають перелічені далі посади, найбільш вдалим складом антикризового штабу є такий:

1. СЕО (операційний директор/інколи це і власник)
2. CFO (Фінансовий директор)
3. CLO (головний юрист)
4. СМО (Директор з маркетингу)
5. ССО (Комунікаційний директор/PR директор)

Якщо ви маєте цих фахівців в своїй команді, вам також знадобляться:

1. CBDO (Директор з розвитку бізнесу)
2. CXO (Директор з клієнтського сервісу)
3. CPO (Директор з розвитку продукту, головний проджект-менеджер)

Кожен із членів антикризового штабу відповідно до своїх сфер впливу та обов’язків доносять потрібну інформацію та завдання до структурних підрозділів і починається безпосередня робота над втіленням.

І тут найкраще, що може з вами статись, - це ефективна горизонтальна система взаємодії в компанії, тож дуже важливо, щоб після напрацювання стратегії її втілення не підвело. 

Це вкрай делікатний момент, який залежить від багатьох речей і факторів, серед яких не останню роль відіграватиме мікроклімат в колективі, готовність до змін/адаптивність команди, розуміння та сповідування спільних цінностей і щире бажання стати на захист свого бренду.

Тому хибна стратегія думати лише про те, що коїться ззовні і як його привести до ладу. Вкрай важливо, і момент кризи в цьому питанні геть непересічний, щоб всередині ви були одним цілим, об’єднані спільною метою та чіткими KPI, що приведуть до подолання наслідків кризи.