Стоит ли владельцу бизнеса забирать хлеб у менеджмента во время войны

Наприкінці 2019 року я вийшов із операційного управління компанією Pet Technologies. Себе і команду готував до цього три роки.

Вимкнувши світло в кабінеті, я не повернувся у свій чернігівський дім, розташований в кількох кварталах від заводу, а переїхав до Києва - аби ефективніше боротися зі спокусою знову влізти у процеси. 

Коли мені майже вдалося перелаштуватися та звикнути до нового формату взаємодії з командою, почалася війна і вибила з рівноваги. 

Я ледь не повернувся до операційного управління. Бажання засукати рукави та покерувати було настільки сильним, що я не одразу зміг його відловити та вгамувати. У квітні 2022, коли ми запустили завод після майже двомісячної перерви, я повернувся до Чернігова та майже щодня їздив в офіс, занурився у процеси в різних напрямках нашого бізнесу. 

Навіть отримав задоволення – зрозумів, що скучив за справами. Набувся у цьому стані і поїхав до Києва, чотири дні обмірковував свій вчинок та його наслідки: "Ну от вліз ти туди, і що змінилося? Нічого. Багато набаламутив піни, але глобально ні на що не вплинув". 

А можна було і нашкодити! 

Повернення власника позбавляє менеджмент можливості проявити себе та виростити справжні зуби за критичних умов. Скажу більше, готуючись до виходу із операційки, я спеціально створював внутрішні кризові моменти для того, щоб команда звикала до самостійного вирішення складних ситуацій.

Якщо "домашня робота" виконана власником на совість, то навіть під час війни не треба плутати карти команді і "каструвати" її. 

Я зрозумів, що у моїх топів прорізалися зуби після слів СЕО компанії: "Раніше ми постійно чогось боялися. У нас був страх – втратити клієнта, втратити ринок. Але ми пережили вже гостру стадію війни і не впали. То чого нам тепер боятися? Всі попередні страхи відійшли на другий план". 

Важливо, щоб компанія не лише стабільно працювала без власника за будь-яких умов, але й розвивалася, адже бізнес - як людина: або зростає, або деградує. У нас, як і у всіх, з війною з’явилося багато проблем і перебоїв – з постачанням, продажами, фінансами. 

Тим не менш, команда ініціювала два нових слушних проєкти, які потроху розвиваються. Головне – це їхні ідеї, мотивація і відповідальність, а не чергове "осяяння" власника, спущене "зверху". 

Звичайно ж, я навідуюся на завод, але не зловживаю цією можливістю. Наші наради з топ-менеджментом проходять геть не так, як це було раніше. Зараз мені дуже подобається позиція не вказувати хлопцям, що їм робити, а радити: що краще відкласти, а що має сенс спробувати. 

Чудовий шанс змінити підхід: не нав’язувати своє рішення, натомість запитати: як, на вашу думку, краще вчинити? Така довіра і повага до управлінців з боку власника їх дуже мотивує. 

А якщо страх втратити компанію бере верх над поміркованістю і терпінням? Що робити? Дати людям місяць-два для того, щоб вони самостійно вирішили проблему, поспостерігати. 

Не виходить у них – тоді вже втрутитися з усією своєю підприємницькою енергією, нелінійним мисленням і азартом – типовими рисами українських бізнесменів, загартованими необхідністю виживати та будувати в умовах перманентних криз. 

До речі, неможливість вгамувати цю енергію часто-густо виступає основною перепоною на шляху до виходу власника з операційки. Важливо направити її в конструктивне русло, щоб вона (в прямому сенсі) не заважала основному бізнесу. 

Для мене таким новим руслом стали стартапи у геть нових для мене напрямках. До прикладу, виробництво електровелосипедів, яке стартувало вже під час війни. А також у творчих проєктах, серед яких – написання книг та менторинг. 

Більшість героїв моєї книги "It’s not f*king MBA: hard business lessons of the war against Ukraine", яку я пишу для читачів із Західної Європи, розділяють мій погляд на участь в операційному управлінні.

До прикладу, власник однієї з найбільших компаній з виготовлення товарів для домашніх улюбленців відзначає суттєву зміну у його ставленні до розвитку бізнесу, спровоковану війною. "Я усвідомив, що час обмежений – у будь-який момент з тобою або компанію може статися біда, тому потрібно відсіювати всіляку дрібноту в роботі. Натомість займатися серйозними речами, стратегією – якнайдалі відходити від операційних процесів та будувати дійсно велику компанію". 

Прийнявши таке рішення, у розпал війни замість занурення в операційку, він зосередився на експортних ринках. Результат – підписаний контракт з однією із найбільших мереж товарів для тварин в Європі. 

Інший герой книги, засновник IT-компанії, мав амбітні плани на 2022-й – зростання бізнесу на понад 50% протягом року. У двері вже наполегливо стукали стратегічні інвестори з привабливими пропозиціями щодо викупу компанії. Війна сплутала карти. 

Замість того, щоб зануритись в план порятунку, власник тільки погодив його, а реалізацію довірив команді управлінців. Сам зосередився на стратегічних питаннях. "Я був приємно здивований – довіра мотивувала людей і навіть за критичних обставин вони блискуче тягнуть компанію вперед, наче паровоз. Головне – вони ставляться до неї, як до власного бізнесу", - констатує мій співрозмовник. 

Ситуація контрольована – бізнес майже вийшов на довоєнні показники, а дорогою приріс новими талановитими спеціалістами, які перейшли в компанію від конкурентів зі свіжими ідеями та корисними контактами. 

В яких ситуаціях глибоке занурення власника в операційні процеси виправдане? На мій погляд, лише тоді, коли на кону – життя компанії. Серед історій, які я описую у книзі, є драматичні приклади, прямо протилежні наведеним вище. Багато хто під час війни фізично втратив виробничі потужності, склади, людей, клієнтів. 

В деяких випадках бізнес був зруйнований вщент, в деяких – наполовину. Без прямої участі власника на таких компаніях можна було б ставити хрест, адже є задачі, рішення яких не під силу найталановитішим топ-менеджерам, адже питання не в професіоналізмі, а в енергії, смаку до ризику та ступені суто підприємницького божевілля. 

Цікаво, що всі герої таких історій після хардового етапу порятунку свого бізнесу, який в середньому тривав від шести місяців до року, також відійшли від операційних процесів. "Я пройшов цей шлях з командою, яка загартувалася настільки, що тепер я можу спокійно довірити їй управління бізнесом, розуміючи, що ці люди справляться краще за мене", - коментує власник мережі приватних клінік. 

Українським підприємцям властиво ставитися до свого бізнесу, як до улюбленої іграшки. Їм важко довіряти її комусь: "Раптом зламають!" На своєму досвіді я переконався, що це є прямий шлях до тієї самої "пастки засновника", описаної Іцхаком Адізесом. 

Війна – це гіпер-криза, яка змусила нас, власників, вийти на новий рівень сприйняття і свого бізнесу, і себе самих, і своїх команд. Навчитися масштабніше мислити і більше довіряти людям.