Как дарксторы изменяют сегмент доставки из супермаркетов

На сьогодні доставка їжі та продуктів із супермаркетів або товарів з ритейлерів усіх категорій e-commerce має найнижчий рівень пенетрації та є менш розвиненою. 

Для порівняння, інші представники категорії, наприклад, Amazon чи Rozetka, вже давно зайняли міцну позицію на ринку. 

Та попри великий потенціал ринку і значний сплеск розвитку під час пандемії, категорія доставки залишається незначною. На неї ще чекає потужний розвиток у майбутньому. 

Бізнес у сфері доставки налаштувати операційно непросто. Є багато факторів, які на нього впливають ззовні: інтеграція з партнерами, різниця в цінах, обмежена кількість запасів продуктів у магазинах. 

Крім цього, бізнесу ще треба працювати над зміною звичок споживачів. Тривалий час люди самостійно ходили в магазини або на ринки, обирали продукти — овочі, фрукти, рибу, м`ясо, куштували все на смак. 

Тому абсолютно очікувано, що зараз люди тільки звикають довіряти свої купівельні ритуали комусь третьому. 

Прискорення розвитку категорії доставки відбулося під час пандемії. За цей час чітко сформувалося два типи потреб у споживачів: 

1 - Коли є потреба в продукті на завтра або впродовж тижня — тобто великі сплановані замовлення. Першим зразком такого типу став Instacart в США, а пізніше з`явилися інші, у тому числі український Zakaz.ua. 

2 - Коли потреба виникає спонтанно. Наприклад, продукт потрібен негайно, і при цьому ти не можеш піти і купити його. Це можуть бути підгузки, сіль, медикаменти — що завгодно. 

Так виникла "quick commerce" — швидка комерція, коли споживачеві потрібно швидко доставити товар. У процесі розвитку вона розділилась на два види: 

І - швидка доставка — впродовж 60 хв;

ІІ - ультрашвидка доставка — впродовж 10 хв. 

Такі гравці ринку як Glovo, UberEats, DoorDash почали працювати з ритейлом і доставляти швидше, ніж до цього робив хтось інший — менше ніж за годину. 

Звісно, це передбачало вужчий асортимент і вищу вартість послуги, але якщо тобі зараз терміново потрібен продукт — це найкращий спосіб отримати його. 

Інші компанії — Getir, Gorillas, Gopuff вивели реалізацію на вищий рівень та запропонували ще швидшу доставку — впродовж 10-15 хвилин. 

Під час загострення пандемії відбувся переломний момент розвитку швидкої доставки — люди змогли отримати щось навіть швидше, ніж якби вони пішли самостійно до магазину. Тобто такий формат доставки став дуже привабливим для споживача, навіть попри звичайні ритуали відвідування магазину. 

Коли швидку та ультрашвидку доставку почали розвивати такі великі гравці як Delivery Hero, UberEats, GrubHub, їм стало зрозуміло, що це актуально не лише для супермаркетів, але й для решти ритейлу, особливо спеціалізованого: їжа для домашніх улюбленців, м'ясні лавки, аптеки, електроніка, товари handmade тощо. 

А це дуже великий і потужний ринок, тому логічно, що розвиток категорії змістився і в цей напрям.

У якийсь момент гравці ринку усвідомили: якщо пропонувати продукт з доставкою та за ціною як у супермаркеті, вартість такої послуги буде високою. Тому єдиним способом зробити так, щоб ціна стала прийнятною для споживача, але при цьому сервіс доставки міг заробляти — це покращити операції. 

Коли супермаркет збирає замовлення 30-40 хвилин і затримує кур`єра — це руйнує юніт-економіку (дохід і витрата в розрахунку на одного користувача) сервісу доставки. 

Коли супермаркет помиляється з продуктами або закінчується якийсь товар через паралельні офлайн продажі — для сервісу доставки це скасовані замовлення, які також негативно впливають на юніт-економіку. 

Проблема тут зовсім не в супермаркетах. Від їх створення до бізнес-моделі закладалася ідея якомога довшого перебування споживача на локації. 

Тому часом і пікеру (збирачеві замовлень) в супермаркеті складно швидко зібрати замовлення — супермаркети створені закривати інші потреби споживачів. 

Споживачам заважають замовляти доставку з супермаркетів кілька моментів. По-перше, це сумніви в тому, що всі товари у замовленні будуть відповідного стану та якості, з актуальним терміном придатності. 

По-друге, це побоювання, що у замовленні буде помилковий товар або взагалі не буде потрібного. Це пояснюється тим, що супермаркети офлайн швидше продають продукти, ніж онлайн, а інтеграційна система не встигає вчасно оновити пропозицію для сервісів доставки. 

Власне рішенням для сервісів доставки стала зміна підходу до збору замовлень. Так виникла ідея, що для доставки можна створити окремий простір, де зібраний оптимальний асортимент, який гарантуватиме прибуток бізнесу, а також продукти і товари в якому розташовані спеціальним зручним способом, щоб була можливість дуже швидко зібрати замовлення. 

Сервіси почали відкривати даркстори (супермаркети закритого типу, до яких мають доступ лише кур`єри сервісів доставки), які потребують менше інвестицій, але приносять більші прибутки бізнесу. 

Менші інвестиції пояснюються тим, що орендна плата за локацію даркстору зазвичай невисока, адже це по суті складське приміщення; її площа менша, тому продукти розташовані за спеціальним ергономічним принципом; така локація потребує значно менше співробітників на відміну від супермаркету. 

Відповідно ця бізнес-модель не лише дозволяє оптимізувати вартість, але й покращити її через операції — швидке і точне збирання замовлень, без помилок.

Зараз майже всі великі гравці ринку food e-commerce мають власні даркстори. І Glovo не виняток — ще до повномасштабного вторгнення нам вдалося запустити 20 локацій (наразі працює 11) Glovo Express у 5 містах України. 

А для таких гравців як Getir, даркстори — 100% їхньої бізнес-моделі, через яку вони випробовують ринок доставки і перерозподіляють його частку на свою користь. 

Під час пандемії модель дарксторів буквально пройшла перше "бойове хрещення" і показала потенціал з точки зору зацікавленості споживачів. 

Наприклад, якщо в 2019 році пенетрація q-commerce у бізнесі Glovo складала 3%, то під час епідемії на Covid-19 частка зросла вже до 12% і продовжила зростання. Зараз же в період рецесії, у момент повномасштабної війни в Україні, з інфляцією і зростанням податків — настав другий важливий момент для розвитку цієї бізнес-моделі. 

У гравців на ринку вже немає іншого вибору, як зробити цю модель бізнесом, який хоч і не приносить великі прибутки, але принаймні не втрачає неадекватно великі кошти та не є збитковим. Особливо враховуючи факт великої кількості банкрутств або поглинань компаній у категорії за останній час. 

Зараз настає момент істини: коли ця бізнес-модель може довести свою спроможність та цінність в Україні. Після рецесії вона поглибить пенетрацію завдяки якісному сервісу за відпрацьованою технологією, а не інвестиціям в заохочувальні пропозиції для споживачів. 

Ми також продовжуємо працювати над покращенням операцій цієї бізнес-моделі, щоб з одного боку запропонувати користувачам кращу ціну та асортимент у застосунку, а з іншого — щоб зробити прибутковий бізнес вже у найближчому майбутньому.