Люди как основа цифровой трансформации

Основная причина проблем в реализации цифровой трансформации — отсутствие людей, которые стали бы драйверами перемен.

Если у вас нет таких людей, то лучше не начинайте. Иначе просто потратите время и ресурсы. Вы не только не улучшите ситуацию, а сделаете еще хуже. 

Трансформация невозможна без сотрудников, которые не просто стремятся сделать бизнес более эффективным, а одержимы этой идеей. 

Таких людей, драйверов перемен, надо искать или растить внутри компании. Серая масса не способна совершить революцию в бизнесе. 

Настоящий драйвер трансформации проявляет инициативу, указывает на недостатки и предлагает новые решения. 

Именно активные, небезразличные люди выявляют проблемы, открывают топ-менеджерам глаза и поднимают им веки.

Кто же эти специалисты, драйверы цифровой трансформации? В первую очередь: руководители департаментов, IT-специалисты, проджект-менеджеры и операционные менеджеры. 

Это — профессионалы, руководители среднего уровня, которые видят бизнес изнутри и могут оценить, как имплементация той, или иной технологии может повлиять на работу подразделений и предприятия в целом. 

Главное здесь, не то, какие департаменты они представляют, а их желание оптимизировать, улучшать процессы внутри компании и готовность брать на себя ответственность.

Показательным примером здесь может быть история Тони Фаделла, которого часто называют "отцом iPod". Ему и его единомышленникам стоило огромного труда убедить Стива Джобса сделать iPod совместимым с Windows и добавить поддержку USB. 

Джобс был категорически против этой идеи. Он считал, что iPod должен быть исключительно частью экосистемы Apple. Фаделл описывает долгие дебаты с Джобсом как "фундаментальные, даже религиозные и догматические". 

Тем не менее, ему удалось убедить Джобса и избежать ошибки. В результате, за 6 лет после старта продаж, Apple реализовала более 110 млн iPod по всему миру. 

Если знание о проблемах, или новых перспективах развития бизнеса скрыто в серой массе, которой все равно, руководитель об этом просто никогда не узнает. 

Масса этим знанием ни за что не поделится. Ей и так нормально. Если в компании как-бы все хорошо, и никто не сообщает руководству об ошибках, не предлагает новые варианты развития бизнеса, похоже, что у компании серьезные проблемы с кадрами.

Серая масса боится появления новых задач (без прибавки к зарплате). Серая масса не желает оказаться в ситуации: кто инициативу проявил, тот ее и исполняет.

СЕО может чувствовать, что-то идет не так, но без людей, которые способны взять на себя ответственности, выйти вперед и указать пальцем на недостатки, ему самому придется погружаться во все процессы. 

Это — нереально. СЕО должен заниматься стратегией. Если в компании нет драйверов и топ-менеджеру приходится распутывать клубок проблем самостоятельно, это — невероятно сложно.

Сигналы о проблемах можно получать также с рынка, но когда информация поступает уже от клиентов, то случай — совсем запущенный. Взгляд со стороны — это хорошо, но проблему бизнеса надо видеть изнутри, до того как она стала очевидна клиентам.  

Основные составляющие успешной цифровой трансформации бизнеса

Драйверы. Их надо искать, растить, привлекать, и ни в коем случае не подавлять инициативу. 

Необходимо сформировать команду, вместе с которой можно будет разработать поэтапный план трансформации. 

Более того, прочная связь между командами разных подразделений компании — залог успешной реализации проекта. Все участники процесса должны идти в одном направлении, по единому плану.

Выбрать приоритеты. Ревизия всех бизнес-процессов, цепочек и структур предприятия — это хорошо (особенно для консалтинговых компаний, которые зарабатывают на этом), но дорого и долго. 

Может оказаться так, что через полгода анализа у вас на руках окажется просто куча устаревших данных. Традиционные методологии анализа бизнес-процессов не помогут в деле цифровой трансформации. 

Следует выбрать главное, то, что тормозит ваш бизнес. Оптимизируйте и автоматизируйте один процесс, затем переходите к следующему. 

Силами одних драйверов расставить приоритеты не получиться. Чаще всего они — узкие специалисты. На этом этапе без активного участия топ-менеджеров, которые видят общую картину, не обойтись.

Удовлетворение клиентов = эффективность бизнеса. Запросы партнеров должны стоять во главе угла на всех этапах деятельности предприятия. 

Нельзя выстроить четкий и эффективный план трансформации не обращая внимания на мнения конечных пользователей. Идите к своим клиентам, если вы до сих пор этого не делали. 

Ни самые лучшие драйверы, ни даже сейлзы не смогут описать вам общей картины потребностей клиентов. Это — совместная задача всех участников процесса, включая топ-менеджмент. 

Даже босс огромной корпорации должен понимать, пропускать через себя запросы конечных потребителей. 

Кроме того: мнение и опыт клиента может дать вам ценную подсказку, стать катализатором идей дальнейшего развития бизнесмена.

Цель цифровой трансформации — не оптимизация абстрактных процессов. 

Это — не дипломная работа на заданную тему. Мы не просто строим идеально работающую бизнес-модель. Мы повышаем эффективность бизнеса ради клиентов, что влечет за собой увеличение прибыли.