Как культура убивает инфраструктуру

Зараз все частіше та гучніше точаться розмови про перспективність інфраструктурних проектів для оздоровлення української економіки.

Якщо подивитися на історію сусідніх країн, то саме інвестиції в інфраструктуру ставали ключовим фактором "перезапуску" економік.

Так було в Польщі, Литві, Азербайджані та десятках інших країн.

Ми не самотні у своєму прагненні. Я працюю в галузі, яку у світі називають "водна інфраструктура", а у нас — водо-каналізаційне господарство.

Наші ізраїльські колеги вважають, що долар, інвестований у водну інфраструктуру, приносить не менше п'яти доларів прибутку, породжуючи нову якість послуг, робочі місця, старт нових перспективних напрямків. В Україні таких розрахунків не робили, проте світові цифри можна застосувати і до нашої ситуації.

Згідно із стратегією розвитку водної галузі України, яку розробила данська консалтингова компанія Cowi на початку 2000-х років, тільки для стабілізації української галузі необхідно було інвестувати близько 40 млрд дол.

Україна таких коштів не має, але для Світового банку модернізація української інфраструктури виглядає перспективним напрямком. Теоретики інвестування в інфраструктуру мають і прогнози, і цифри, але галузеві фахівці розуміють, наскільки колосальний розрив існує між теорією і практикою.

Хочу поділитися ключовими висновками, які я зробив під час реалізації великого інфраструктурного проєкту Urban Infrastructure Project-2 на Житомирському водоканалі в рамках договору Світового банку та Мінрегіону.

1. В Україні відсутня "інфраструктура" для реалізації інфраструктурних проєктів.

Перші системні спроби модернізації української водної інфраструктури почалися у 2008 році, коли Світовий банк виділив перший великий кредит, 140 млн дол, на проєкти з модернізації 14-ти водоканалів України.

Цей "пілот" тривав протягом 2008-2015 років. Як правило, проєкти були спрямовані на підвищення енергоефективності водоканалів. Результат — енергоспоживання цих підприємств було знижено в середньому на 31%.

За час підготовки та реалізації "пілота" змінилося дев'ять профільних міністрів (в середньому міністр перебував на посаді менше року), і сім відповідальних заступників міністра — координаторів проектів.

Для реалізації проектів за світовими стандартами звітності Світовому банку довелося навчати команди. Залучити таких фахівців з ринку було неможливо.

У травні 2014 року в офісі Світового банку в Києві уповноважені представники від України підписали угоду про старт другого проекту міського розвитку (Urban Infrastructure-2) на 350 млн дол, згідно з яким десять українських міст отримували кредити на вигідних умовах для модернізації інфраструктури.

"Інфраструктури" для реалізації проєктів у містах теж не було. Навіть ті міста, які мали досвід участі в першому проєкті, також повинні були шукати і навчати кадри.

Професійні кадри в таких проєктах — один з ключових чинників їх успішної реалізації. Відсутність компетентних людей суттєво впливає на "пропускну здатність" фінансів, навіть коли гроші перестають бути проблемою.

Хоча другий кредит СБ був розрахований на п'ять років, процес реалізації так затягнувся, що за чотири роки водоканали реалізували не більше 15% коштів.

Мій висновок: щоб Україна могла ефективно використовувати кредити, державі треба інституалізувати роботу з МФО. Наприклад, створити постійний штат фахівців, який працюватиме тільки в таких проєктах, накопичуватиме експертизу та кейси. Цей досвід дозволить втілювати проєкти якісніше та швидше.

2. Чиновники не виконують домовленості про повернення кредитів.

Кредити Світового банку на модернізацію інфраструктури водоканалів виділяються з певними умовами. Алгоритм повернення коштів чітко прописаний в договорі про субкредитування. Водоканали повертають кредити шляхом включення в тариф коштів на погашення тіла позики і відсотків.

Всупереч міжнародному договору, національний регулятор, НКРЕКП, ґрунтуючись на своєї суб'єктивній думці, вважає, що гроші в тарифі на воду — річ необов'язкова, і питання повернення міжнародних інвестицій якось вирішаться.

Виходить, що домовленості на урядовому рівні і перспектива довгострокових кредитів перебувають під загрозою зриву через рішення членів нацкомісії.

Звісно, кредити Світового банку та ЄБРР захищені: у разі невиплати гроші повертає Мінфін. Однак такий стан речей показує, що українська держава не має синхронізованої позиції з реалізації інфраструктурних проєктів.

Українські політики з одного боку заявляють, що будують ліберальну економіку, а з іншого — обіцяють соціальні тарифи. Для того, щоб Житомирський водоканал повернув кредит Світового банку, нинішній тариф потрібно підвищити на 26%. Проте члени НКРЕКП переконані, що підвищення можливе тільки до 10%.

На папері ми обіцяємо міжнародним фінансовим інституціям повернення кредиту через тариф, на ділі — як доведеться. Чим це загрожує? Відсутність єдиної позиції щодо інвестицій не дає перетворити струмочок грошей в бурхливий потік. Неможливо реалізовувати великі проекти і не виконувати міжнародні правила.

Мій висновок: держава повинна визначитися з пріоритетами: якісна інфраструктура або популістські тарифи.

3. Низький рівень проєктів та економія на послугах консультантів.

Інфраструктурні проєкти в українських містах ідуть важко. Багато ресурсів витрачається даремно, в управлінців нема ні досвіду, ні компетенцій. Багато хто перебуває в ілюзії, що впорається з проєктами самотужки.

Моє завдання — побудувати сучасні очисні споруди в Житомирі. Такого експертного пулу фахівців в Україні просто нема — не будували ми в останні 30 років очисні споруди. Через це проєкт очисних для Житомира розробляла іспанська інжинірингова команда, яка має десятки таких кейсів.

Керують реалізацією проекту австрійські менеджери. Контракт з ними — це 3 млн дол. Для українського чиновника — це неймовірна сума. У нашій культурі в принципі не прийнято витрачатися на консультантів і консалтинг. Як правило, це йде "в пакеті" в основним продуктом, наприклад, з обладнанням.

Тимчасом у світі консалтинг — важлива частина витрат, на неї закладають до 10% від суми проекту. Чому? Тому що у консультантів є унікальні знання і компетенції. Думаю, наші австрійські консультанти вже не раз заощадили нам чималі суми.

Наприклад, не дали нашим підрядникам перевищити затверджений кошторис, вчасно попередили неякісне будівництво, а головне — вони передають нам свою більш ефективну логіку ведення проектів. Тобто в процесі реалізації проєкту команда водоканалу має можливість вивчати європейські стандарти.

Мій висновок: для реалізації інфраструктурних проектів потрібні сильні навчені управлінці.

4. Проєкт стає полем битви замовника з підрядниками.

Багато інфраструктурних проєктів зазнають невдачі через людський фактор і непорозуміння між замовником та підрядником. Для мене було великим відкриттям, коли австрійські консультанти радили мені не зупиняти платежі.

В Україні вважається нормальним, коли замовник зупиняє платіж підряднику. Для європейської культури це нонсенс. У них вважається, що місячний борг гальмує проект на чотири місяці. Українські керівники недооцінюють фактор часу.

"Гроші потрібно платити і платити вчасно, навіть якщо ти не задоволений своїм підрядником", — повторюють мені мої консультанти мало не щодня.

Я знаю, що багато моїх колег страждають від якості виконання робіт. Майже всі вони використовують невиплату як інструмент помсти або впливу, сподіваючись, що підрядники будуть будувати навіть без передоплати. Однак логіка така, що на тендері підрядник зазвичай виграє завдяки ціні.

Це означає, що він ідеалізує ситуацію і розраховує на вчасну оплату. Тут коло і замикається. Як тільки ти перестаєш платити йому, він перестає платити постачальникам і субпідрядникам. Проект зупиняється і грузне в обопільному невдоволенні. В результаті втрачають замовник, виконавець, банк, місто, країна.

Що робити, коли якість робіт підрядника не задовольняє замовника? Мої австрійські консультанти радять набагато більше часу присвятити написанню проекту, деталізувати всю інформацію, не заходити з підрядником в конфлікт, а намагатися знаходити конструктивні виходи з поточного положення.

Мій висновок: українська інфраструктура могла б "абсорбувати" величезні потоки коштів, але пропускна здатність — дуже низька. Коли ми запрошуємо інвесторів, треба розуміти, чи здатні ми працювати з цими інвестиціями.