Реформы как управление изменениями: что Кабмин может почерпнуть из опыта корпораций

Новое правительство имеет, безусловно, амбициозную реформаторскую повестку. И в обществе, и в правительстве — большие надежды и ожидания.

Это совершенно логично: кажется, все впереди, энтузиазм налицо, доверие большинства избирателей есть, цели поставлены.

Примерно так начинается и внедрение новых видений и стратегий в любой большой компании.

Любой топ-менеджер подтвердит, что в мире больших бизнес-организаций мало что бывает сложнее, чем запуск значимых изменений.

Я имею непосредственный опыт в данном процессе, поскольку более 15 лет обучает топ-менеджеров больших скандинавских компаний правильно планировать и запускать трансформационные изменения.

На основании своего опыта хочу поделиться мыслями и дать новому правительству и реформаторам в нем несколько доброжелательных советов. Я искренне желаю им в частности и стране в целом успеха.

Не распыляться

Хорошие лидеры понимают, что все и сразу не изменить. Есть такой синдром менее опытного молодого руководителя: желание изменить все и сразу в сочетании, может быть, с очень про-активным, но исключительно непродуктивным подходом "давайте пишите, у меня тут все ходы записаны".

Я это видел много раз, такой подход никогда не приносит плоды. Хороший лидер тщательно выбирает приоритеты, на которых нужно сосредоточиться. К примеру, в финской политической жизни есть понятие "приоритеты на следующий электоральный период" — то, что можно сделать до следующих выборов.

Лучше сделать только несколько вещей, но довести их до ума, чем запустить много проектов без видимого результата. Напомню, отсутствие результатов не только деморализует реформаторов, но и негативно настраивает избирателей.

Команда

Изменения — командный спорт. Это очевидно, но многие лидеры забывают данный факт и движутся в орбите собственных идей и видения. В их системе координат есть один "сверхчеловек на белом коне", а остальные, полунемые исполнители, активно поддакивают и безропотно все внедряют.

Знания об изменениях, лидерстве и организации говорят: такая модель не работает. Нужны соратники, которые думают о видении не как о "вашем", а как о "нашем". Они имеют разные знания и умения, но во время дискуссии они равны. Их объединяет вера в будущий результат, которого они достигнут совместно.

Иными словами, нужна команда. Умение построить правильную команду — ключевое умение для любого лидера, тогда как многие ошибочно считают, что группа высокопрофессиональных людей и есть команда.

Коммуникации

Первое — это умение слушать. Я знаю много корпоративных изменений, в которых топ-менеджмент начисто позабыл слушать и советоваться с разными службами. Мир выглядит по-разному, если за ним наблюдать с разных сторон.

Второе — это огромное терпение объяснять и философское понимание того, что все равно не все и не сразу поймут.

Пойдемте не туда, а немного в другую сторону, сделаем не так, а иначе. Давайте, но объясните простым языком, почему. Если будут сложности, скажите о них честно и не забудьте объяснить еще раз. В отсутствие нормально налаженных коммуникаций появляются недоверие, страх, цинизм и сопротивление.

Планирование краткосрочных побед

Любой реформатор — в правительстве или корпорации — заметит, как быстро исчезают поддержка и энтузиазм, если долго не показывать ни одного результата.

Когда через 12-18 месяцев после начала изменений мы можем показать лишь презентации и модные фразы а-ля "оперативный штаб", "пилотный проект" и "дорожная карта", сложно надеяться на доверие и поддержку реформ.

Факт известный, поэтому хорошие лидеры заранее планируют маленькие, но, тем не менее, значимые краткосрочные победы. Они указывают на то, что мы движемся в правильном направлении, и поднимают дух участников процесса.

Это далеко не все уроки, которые реформаторы могут извлечь из мира корпоративных изменений. Однако если упустить такие ключевые моменты, то вряд ли можно надеяться на позитивные сдвиги. Дело в том, что конечный результат часто определяется не качеством замысла, а порядком его внедрения.

В конце хотел бы напомнить, что все ориентируются на лидера. Его самые низкие стандарты  по отношению к себе и к остальным становятся нормой для всех. Нужен тот, кого в лидерстве и менеджменте называем ролевой моделью.

К примеру, нельзя до обеда бороться в публичном пространстве с коррупцией, а после обеда решать бизнес-вопросы — свои и своих друзей. Для успешных изменений нужны лидеры с высокой моралью. Желаю удачи реформаторам!