Факапы реформы государственного управления. На каких еще ошибках стоит учиться?

Чому реформі державного управління не вдалося успішно перезапустити державну машину? У попередньому матеріалі ми розглядали кілька факапів, що завадили добрим намірам реформаторів стати реальністю.

На які ж ще помилки варто звернути увагу новому уряду, аби завершити реформу державного управління ефективно?

1. Державні секретарі міністерств та Секретаріату Кабінету міністрів.

Яскравий приклад того, як гарна ідея, побудована на європейських принципах поділу керівних посад в міністерствах на політичні (міністри та їх заступники) та адміністративні (державний секретар та керівники підрозділів), була спотворена системою.

Задум був у тому, що міністр та його заступники формують таку собі "наглядову раду" міністерства (генерують ідеї, задають вектор політики у відповідних сферах, дають необхідні доручення та контролюють їх виконання) і не займаються адміністративним управлінням.

Державний секретар є таким собі "виконавчим директором" міністерства (забезпечує виконання стратегій та доручень політиків та здійснює адміністративне керівництво апаратом).

Насправді ж, державні секретарі (за незначними винятками) - просто "важливі" люди з кабінетами та правом підпису.

А мали б стати реальними драйверами реформи апаратів та державної служби в міністерствах й урядових органах, відповідальними за реалізацію планів міністерств та підвідомчих ЦОВВ.

Річ у тому, що конкурси на більшість посад державних секретарів міністерств та Секретаріату Кабінету міністрів відбулись ще в 2016 році, коли їх посадові оклади були 12 тис. грн на місяць.

Очевидно, що на такі умови подались на конкурси тільки: "смотрящіє" від прем’єра; "друзі" міністрів; діючі державні службовці.

Очевидно, що перемогли у них або перші, або другі.

Далі – більше.

Коли в 2017 році були запроваджені посади фахівців з питань реформ (ФПР), державні секретарі 10 пілотних міністерств, державний секретар Кабінету міністрів та його заступники, голови 2 урядових органів та їх заступники рішенням уряду автоматично без додаткового конкурсу чи оцінювання їх компетентностей стали фахівцями з питань реформ із зарплатами 60-70 тис грн на місяць!!!

Таке рішення уряду, на мою думку, просто "вбило" реформу.

[BANNER1]Питання – а за виконання яких ключових національних реформ згідно з Концепцією вони відповідають?

А якщо б на ті посади зі значно більшими зарплатами конкурси відбулися в 2017 році, може, і кандидати були б набагато фаховішими та налаштованими на реформи?

Маємо те, що маємо. І, очевидно, нові міністри мають повне право не довіряти діючим державним секретарям та їх заступникам, тому що за великим рахунком відповідність їх компетентностей посадам ФПР ніхто належно не перевіряв.

Принаймні, варто організувати таку перевірку чи ще краще провести нові конкурси.

2. Нереформовані управління персоналом державних органів. Задумувалось, що нові служби управління персоналом разом із державними секретарями та директоратами стратегічного планування стануть основними драйверами реформ в міністерствах та інших урядових органах.

Реально відбулась "зміна вивіски" в підрозділах кадрового обліку на служби управління персоналом. Звісно, ніякими "драйверами" реформ вони не стали, а часто – і гальмом реформ в апаратах.

Чи стали, наприклад, пані Наталія Кошик та її департамент кадрового забезпечення Секретаріату Кабінету міністрів, проекти нормативних актів з реформування державної служби, в якому "зависають" на місяці, "драйвером" реформи апарату СКМУ – питання риторичне.

3. Провалено запровадження дієвого державного стратегічного планування.

Напрям "Стратегічне планування, формування і координація політики" Стратегії РДУ є найбільш провальним.

Усього станом на 31.12.2018 реалізовано 41% необхідних завдань та заходів, із них тільки 8% - вчасно та якісно.

Державні стратегії не впорядковані (їх наразі нараховується більше 150!), за їх виконання чи невиконання ніхто не несе ні політичної, ні професійної відповідальності.

Наприклад, неналежне виконання Угоди про асоціацію з ЄС (а поточне виконання становить близько 50% завдань, які мають бути ВЖЕ виконані) свідчить про:

а) недолугість на неспроможність чинного поки що уряду і всієї державної машини України виконувати свої міжнародні і не тільки зобов’язання

б) віддаляє на невизначений строк перспективу нашого членства у ЄС (європейці на наші запити щодо членства відповідають: "спочатку виконайте Угоду про асоціацію, потім поговоримо").

Внести в Конституцію положення про євроатлантичний курс України і нічого для цього не робити – це в наших правилах!

Очевидно, директорат координації політики та стратегічного планування Секретаріату КМУ, який мав би відповідати за реалізацію цього важливого напрямку реформи, зі своїм завданням не впорався. Немає ні координації, ні стратегічного планування.

[BANNER2]4. Профанація конкурсів на державну службу. На жаль, система навчилась профанувати конкурси на державну службу, особливо тоді, коли, наприклад, міністру потрібно "провести" на посаду "потрібну" людину.

А суб’єктивізм членів конкурсних комісій в оцінюванні компетентностей кандидатів, звичайно, ніхто не відміняв  (хто ж із членів конкурсної комісії міністерства, яка складається із працівників міністерства, відмовить своєму міністрові?).

Не завжди це виходило, особливо на посади фахівців з питань реформ та посади категорії "А" державної служби.

У першому випадку кандидатам для початку потрібно пройти тестування на аналітичні здібності, в другому – на знання англійської або французької мови.

Для багатьох "потрібних" кандидатів це стало непрохідним бар’єром.

Не даремно Кабмін довго не оголошував конкурси на дуже "хлібні" посади категорії "А" державної служби, тому що результати конкурсу забезпечити було важко (раніше такі призначення завжди вирішувались кулуарно).

Та й Комісія вищого корпусу навчилась проводити конкурси доволі професійно та прозоро. Прикладом тому є нещодавні конкурси на посади голів податкової та митної служб.

Як би там не було, але сам факт запровадження відкритих конкурсів на посади державної служби є великим кроком уперед.

Очевидно, що конкурси варто розбити на 2 етапи – незалежне електронне тестування (це виключить суб’єктивізм в оцінюванні компетентностей кандидатів) та співбесіда міністра чи керівника підрозділу з тими, хто склав тести.

5. Регламент уряду. І ще один важливий провал реформи – неухвалення нового Регламенту Кабінету міністрів. Останніми роками розроблялись два проекти.

Один, до речі Олексієм Гончаруком та його командою, другий – проектом EU4PAR та командою експертів. Обидва виявилися "не на часі" для Уряду.

Не на часі, очевидно, необхідність завчасного формування порядку денного засідань уряду та оприлюднення проектів документів.

Не на часі якісна підготовка проектів нормативних актів із обов’язковим аналізом впливу та фінансово-економічними розрахунками.

Не на часі передача вирішення тисяч і тисяч дрібних господарських питань на рівень міністерств та інших органів.

Не на часі концентрація функцій "центру Уряду" в його секретаріаті, а не в різних міністерствах.

Ручне управління процесами, мабуть, традиційно є більш звичним та зручним для урядовців інструментом.

Також, очевидними провалами реформи державного управління є несхвалення Кабінетом міністрів та Верховною Радою важливих для реформи нових законів "Про службу в органах місцевого самоврядування", "Про адміністративну процедуру", "Про Кабінет міністрів України".

[BANNER3]Рецепти успіху реформи державного управління, як і інших реформ, прості і прозорі (але чомусь досі складні для реалізації нашими політиками):

- забезпечити політичне лідерство реформи, жорсткий моніторинг та відповідальність за її виконання,

- встановити чіткий розподіл повноважень та відповідальності в структурі уряду,

- завершити перетворення міністерств на центри формування та координації реалізації політики,

- підвищити ефективність відбору та управління персоналом на держслужбі,

- спростити звільнення недолугих державних службовців та їх політичних керівників,

- забезпечити гідну прозору зарплатню політикам та держслужбовцям,

- запровадити систематизоване державне стратегічне планування,

- моніторинг та відповідальність за його виконання чи не виконання.

Ейнштейн казав: "Нерозумно ставити один і той же експеримент і сподіватись на інший результат". Можна, звичайно, знову "йти своїм шляхом", наступати на ті ж граблі та вигадувати свої рецепти успіху.

Проте часу на експерименти вже не маємо. Краще скористатись рецептами успіху, перевіреними не тільки в найуспішніших країнах світу – членах OECD, але й у країнах східної Європи.