Украинский бизнес не планирует — и теряет

Бизнес-ритмы в Украине подчиняются календарю праздников и отпусков, и порой, планируя мероприятия на весну, мы думаем не о запросе рынка, а о том, как успеть поработать между пасхальными и майскими или между майскими.

Такие мелочи требуют планирования, а мы к нему еще не привыкли. Попробуем разобраться, зачем нам "план" и как зарабатывать с ним больше.

В нашем обществе заметна тенденция негативного отношения к процессу планирования или составления какого-либо плана, особенно в бизнес-среде.

Довольно часто от предпринимателей и менеджеров можно услышать фразу: "Какой смысл что-либо планировать в нашей стране с нашим курсом и нашей экономикой?". Если же предприятие имеет стабильный коммерческий успех, говорят: "Нам не нужно ничего планировать, у нас и так все хорошо".

Иногда нежелание составлять план или недоверие к его эффективности превращается в такой тезис: "Нужно работать, а не планировать". Речь идет не только о компаниях-однодневках. Недавно мое внимание привлекла реклама большой компании, в которой была фраза: "У нас никогда не было бизнес-плана".

Однако я всегда был убежден, что планирование — один из важнейших процессов в работе любого предприятия. После посещения лекции Михаила Колесника в Центре усовершенствования закупок я решил поделиться вдохновением и поговорить о том, почему в Украине можно и даже нужно планировать.

Основой работы любого предприятия является планирование его бюджета. Это позволяет определить возможности, мощности, оценить уровень реализации производимых товаров и услуг, чтобы выйти на уровень окупаемости.

Предприятие, которое не рассчитывает свой бюджет, подобно человеку, идущему над пропастью с завязанными глазами. Он не знает, ни сколько шагов ему нужно сделать до безопасного места, ни какой запас расстояния от пропасти у него есть.

Целью работы любого предприятия является создание добавленной стоимости, которую простыми словами можно объяснить как дополнительную ценность и конкурентность продукта в результате работы компании.

Цепочка производства добавленной стоимости состоит из многих частей, начиная с закупки сырья, оборудования и услуг и заканчивая реализацией. Поскольку все процессы цепочки взаимосвязаны, меняя одну из них, руководство автоматически привносит изменения во всю цепь, увеличивая или уменьшая ее эффективность.

Каждый элемент цепи имеет специфику. Она требует создания отдельного бюджета, который хоть и связан с бюджетами других звеньев, но прежде всего определяет возможности и ограничения конкретного процесса.

Классическое планирование бюджета компании подразумевает, что центральное место в планировании играет именно бюджет продаж. В условиях рыночной экономики и постоянной конкуренции предприятие должно ориентироваться на спрос, который определяет, сколько товаров и услуг компания сможет продать.

Исходя из этого показателя, определяются объемы производства и закупок.

Например, если завод по производству троллейбусов, оценивая рынок, понимает, что не сможет продать более 50 троллейбусов в этом году, то будет планировать свой бюджет таким образом, чтобы обеспечить производство именно 50 троллейбусов, включая закупки необходимого количества сырья и компонентов.

Однако существуют и другие схемы планирования бюджета, где центральную роль играют не продажи, а производственная мощность. Такое возможно, если товар или услуга имеют неограниченный спрос, и ограничение компании состоит лишь в том, сколько этих товаров или услуг она сможет поставить.

Пример такой схемы привел в своей лекции Михаил Колесник. Руководство одного элеватора честно призналось, что бюджет предприятия строится "от элеватора", так как этот элеватор загружен 24 часа в сутки 365 дней в году.

Так в чем же преимущество планирования, и зачем оно необходимо предприятию, которое и так имеет неограниченный спрос?

Вернемся к нашим примерам. В первом случае все довольно просто: имея спрос лишь на 50 троллейбусов, компания может изготовить и большее количество в этом году, но это потянет за собой трату ресурсов и средств.

Если предприятие производит не только троллейбусы, это может привести к весьма плачевным результатам. Так случится, если в следующем году спросом будут пользоваться не изготовленные машины, а, например, автобусы.

Тогда предприятие окажется в состоянии старухи у разбитого корыта, с никому не нужной продукцией и недостатком средств для производства новой.

Даже если спрос не иссякнет в будущем, намного рациональнее планировать деятельность, исходя из актуального спроса. Это поможет сэкономить средства, более грамотно перераспределить ресурсы и не тратиться на дополнительные расходы по содержанию готового продукта в течение долгого времени.

В случае с элеватором, где спрос условно неограничен, планирование должно строиться вокруг других факторов: необходимости ремонтов и закупки необходимых компонентов, ведь в случае поломки оборудования каждый день простоя элеватора будет означать убыток для предприятия.

Таким образом, каким бы ни было предприятие, чем бы оно ни занималось, планирование остается важнейшим этапом для его работы.

Зачастую предприятия отказываются от планирования, потому что этот процесс требует немалых усилий, а результат далеко не всегда соответствует расчетам.

Однако современные методики прогнозирования постоянно совершенствуются. Например, метеорологи сейчас ошибаются намного реже, чем даже 20-30 лет назад за счет появления новых методов и технологий прогнозирования.

Небольшие предприятия, лишенные возможности использовать такие механизмы, также могут прогнозировать хотя бы минимальные параметры работы. Например, магазин одежды может оценить метеорологический прогноз, чтобы понять, какая одежда будет востребована, и проследить за последними тенденциями моды.

Однако вопрос, как составить надежный план в условиях экономической нестабильности, остается открытым. Тут на помощь приходит известная цитата президента США Дуайта Эйзенхауэра: "План — ничто, планирование — все".

Смысл довольно запутанной игры слов становится более понятным в полной формулировке известного высказывания, которое звучит так: "План — ничто, планирование — все. Любой план устаревает в тот момент, когда вы завершили его разработку. Однако в процессе планирования вы и ваши подчиненные приобретаете один взгляд на ситуацию и критерии принятия решения, следовательно, в момент неожиданности они выберут правильное решение".

Этой фразой американский президент хотел подчеркнуть, что ключевую роль в успехе любого мероприятия играет даже не четкий план, а процесс планирования.

Ничто и никогда не идет по плану, особенно если речь идет о масштабных явлениях. Однако разработав несколько стратегий, компания получает возможность приспосабливаться к изменениям рынка и сохранять стабильность.

Цель планирования — не в точном прогнозе продаж, а в разработке плана действий для оптимистичного, реалистичного и пессимистичного сценариев.

Задавая прогноз на основе лишь одного параметра, сложная аналитическая работа идет насмарку, если этот параметр не оправдывается. Такой подход делает планирование необходимым в условиях экономической нестабильности.

Жизнь полна неожиданностей и мы не можем быть готовыми ко всем. Однако это не значит, что предсказать будущее, хотя бы отчасти, невозможно.

Даже ценой небольших усилий можно спланировать свои действия в зависимости от различного развития экономики, изменения курса валют или роста спроса на свой продукт. Возможно, именно этот запас гибкости поможет спасти предприятие от гибели или же наоборот — вынести его на волну успеха.