Как бизнесу увеличить прибыль

Каждый основатель хочет, чтобы его бизнес приносил больше прибыли. В этом и заключается смысл предпринимательства. Однако порой кажется, что ты делаешь всё правильно, а прибыль падает. При этом в процессах или объёме продаж может почти ничего не измениться.

Я сталкивался с такой ситуацией и составил чек-лист, на что следует обратить внимание, если хочешь увеличить доходность. Начнем с того, что оптимизация становится задачей всей компании. Каждый отдел ищет возможности. В кризисный момент сотрудники должны понимать: от такой перезагрузки зависит устойчивость предприятия.

Первое – начать с расходов. Где компания теряет деньги? "Дьявола" советую искать в деталях. После внутренней ревизии наш СОО вручную пересмотрел расходы. За месяц это принесло сотни тысяч гривен. Где мы нашли лишние расходы?

Посредники. Часто кажется, что они необходимы, ведь они ищут лучший вариант, упрощают коммуникацию с поставщиками. Бизнес привыкает к условиям: маршруту, контактам, процедурам, пакету документов. Годами всё работает по инерции.

Планируя оптимизацию, стоит задать себе несколько вопросов. Можем ли мы закупать у производителя? Когда в последний раз пересматривали условия с поставщиком? Есть ли на рынке альтернативные подрядчики? Не стала ли привычная схема слишком дорогой?

Выход на производителя не всегда происходит легко. Могут быть действующие договоренности, нежелание работать с новым контрагентом, юридические нюансы, но если такое изменение дает экономический эффект, его стоит проработать.

Логистика. Если компания годами работает с одними перевозчиками и не пересматривает условия, она может переплачивать не из-за объективной рыночной ситуации, а из-за отсутствия конкуренции между подрядчиками. В нашем случае тендерная система среди автоперевозчиков позволила снизить цену на перевозку.

Это не означает, что следует выбирать самое дешевое предложение. Важны надежность, сроки, ответственность, но сравнение рыночных предложений должно проводиться регулярно.

Сертификация и документооборот. В ходе ревизии выяснилось, что при каждой поставке компания оплачивала сертификат происхождения сырья. Эти расходы воспринимались как часть обычного процесса, хотя на самом деле требовали отдельной проверки.

Мы провели переговоры с подрядчиками и обосновали, что такие документы должны входить в стандартный пакет от производителя или поставщика сырья, а не каждый раз ложиться на покупателя. Таким образом компания оптимизировала ещё одну статью расходов.

Второе – проанализировать функциональную нагрузку команды. В условиях кадрового кризиса поиск талантов часто кажется задачей номер один. С некоторыми специалистами так и есть: без необходимой экспертизы бизнес не сможет двигаться вперед.

Однако не каждая должность требует специфических знаний. Часть функций можно перераспределить между действующими сотрудниками. Разумеется, с дополнительной оплатой, понятной нагрузкой и без превращения оптимизации в переработку.

Такой подход дает бизнесу двойной эффект: команда получает дополнительную мотивацию, а компания экономит время и ресурсы на поиск нового сотрудника.

Третье – финансовое обеспечение бизнеса. Собственные деньги часто кажутся самым безопасным ресурсом, но для компании они могут оказаться самыми дорогостоящими.

Если бизнес финансирует развитие только за счет собственных средств, он может терять темпы: медленнее закупать оборудование, медленнее расширять производство, откладывать решения, которые могли бы укрепить компанию.

Стоит обратить внимание на альтернативные ресурсы: государственные программы, льготное кредитование, гранты, партнерские инвестиции. Кредиты тоже могут быть рабочим инструментом, но их нельзя воспринимать как универсальное решение. Заемные средства должны работать на развитие, а не покрывать операционные ошибки.

У нас есть внутренний предел: кредитные средства могут достигать 50% оборотных средств, но выше этого предела мы стараемся не выходить. Это не универсальная формула для всех бизнесов, но для нас она служит ориентиром.

Четвертое – рассматривать партнерство как способ укрепления бизнеса. В кризисные периоды бизнесу может не хватать не только денег, но и опыта, компетенции, доступа к рынку, управленческой экспертизы, административной поддержки, влиятельных контактов. В таких случаях партнерство может быть не менее важным, чем финансирование.

Сильный партнер способен предложить новый взгляд на продукт, помочь выйти в другой сегмент, усилить управление или устранить пробелы. Привлечь такого партнера непросто, особенно если бизнес переживает сложный период, но если у компании есть активы, продукт, рынок, бренд или перспектива, то это возможно.

Партнерство не должно быть жестом отчаяния. Это стратегическое решение: кого именно привлекаем, какую проблему решаем и какую ценность получают обе стороны.

Пятое – проверить, не исчерпала ли себя текущая модель. Иногда оптимизация затрат не решает главную проблему. Если рынок изменился, продукт потерял ликвидность или маржа стала слишком низкой, придется пересмотреть направление деятельности.

Один из моих первых бизнесов был связан с автомобильным оборудованием и аксессуарами. Когда курс резко изменился, продукция, закупленная в долларах, стала для клиентов значительно дороже. Мы пытались адаптироваться, но поняли, что в прежних объемах это направление уже не работает. Пришлось перепрофилировать компанию. Мы нашли новое направление и сохранили компанию.

Критический маркер — динамика. Если в течение полугода бизнес демонстрирует негативную динамику и нет сценария восстановления, нужно честно оценить, стоит ли вкладывать ресурсы в старую модель. Перепрофилирование — это всегда сложный процесс, он сопряжен с потерями, приобретением новых компетенций, изменением процессов, а иногда и кадровыми изменениями, но оно может стать спасительным кругом.

Смысл бизнеса — генерировать прибыль. Чем она больше, тем больше возможностей у компании. Она может инвестировать в развитие, укреплять команду, запускать новые направления, переживать сложные периоды без критических потерь.

Именно поэтому ревизия процессов должна быть регулярной управленческой практикой, а не реакцией на кризис. Как минимум, она помогает держать руку на пульсе. Как максимум — находить резервы, которые могут сэкономить сотни тысяч гривен.