Как подружить маркетинг и продажи

В большинстве компаний маркетинг и продажи существуют рядом, но редко работают как единая система. Вместо усиления друг друга – конкуренция. В результате команды теряют эффективность, а бизнес – прибыли. Слаженная работа отделов улучшит показатели, увеличит количество клиентов и повысит прибыльность.

Конфликт количественных показателей

Причина конфликта отделов – отсутствие синхронизации и понимания функций друг друга. Маркетинг работает с верхней частью классической воронки продаж, где ключевые метрики – охват, количество лидов, стоимость контакта. Продажи измеряют успех по финальным результатам: количество сделок, средний чек, доход. Обе команды находятся в логике количественных показателей, не имея общей метрики.

В таких условиях любая попытка дать им "общий знаменатель" в виде бюджета лишь усиливает противостояние. Продажи считают, что маркетинг тратит деньги бессмысленно. Маркетинг отвечает, что сейлзы "не закрывают" потенциальных клиентов. Бизнес попадает в замкнутый круг, где каждая сторона доказывает свою правоту цифрами, но результат для компании в целом не растет.

Ищем общую метрику

Первый шаг к синхронизации – поиск общего языка: переход от количества к качеству. Метрика, которая объединяет маркетинг и продажи, – конверсия. Формула проста: трафик × конверсия = сделки. Если конверсия снижается, то ответственность лежит на обоих отделах. Это меняет характер дискуссии: вместо требований "увеличить бюджет" или "поднять план" команды начинают совместно анализировать причины.

Маркетинг – качество привлеченных лидов, релевантность каналов, точность сегментации. Продажи – эффективность скриптов, обработку контактов, работу с возражениями. Дополнительно компания может внедрять другие качественные показатели: LTV (длина жизненного цикла клиента), долю повторных сделок, апсейлы и кросс-продажи. Это переводит внимание с сиюминутных результатов на долгосрочную ценность клиента.

Клиент в центре системы

Однако единых метрик недостаточно. Синергия начинается тогда, когда бизнес ставит в центр не собственные процессы, а клиента. Для этого его надо исследовать. Лучше всего это могут сделать маркетинг и сейлз, которые работают вместе.

Сначала представители юнитов вместе формируют три ключевых профиля клиентов. Это не абстрактные "аватары", а реальные обобщения из базы: кто эти люди, какие у них боли, какие выгоды они ищут. Для продаж это означает изменение фокуса разговора: не начинать с презентации "кто мы", а сразу говорить на языке проблемы клиента. Для маркетинга – строить кампании, где потенциальный клиент узнает себя с первых секунд.

Далее стоит сформировать карту клиентского пути (customer journey map). Этот инструмент позволяет отделам увидеть картину работы, которую проводят их коллеги.

Например, продажи видят, что взаимодействие с клиентом начинается задолго до звонка менеджера. Потенциальный покупатель читает статьи, посты в соцсетях, просматривает отзывы, реагирует на рекламу. Когда сейлзы понимают эту картину, они начинают ценить вклад маркетинга на каждом этапе.

Дискуссия "вы даете плохие лиды" трансформируется в совместную работу: "нам нужен дополнительный прогрев в соцсетях перед второй встречей с потенциальным клиентом".

Единый ритм бизнеса

Следующий уровень – синхронизация планирования. В большинстве B2B-компаний бизнес ставит задачи сейлзам ("продать на определенную сумму"), а маркетинг работает по собственному календарю. Это создает параллельные реальности.

Решение – совместных задач и промо-календарь. Задачи формулируются для обеих команд: повысить продажи конкретной услуги, сделать апсейл определенному проценту клиентов, привлечь новую категорию. Маркетинг и продажи совместно ищут решения, учатся взаимодействовать и формируют единый контекст.

Новые инструменты для сейлзов

Синхронизация меняет не только подходы, но и тактические инструменты. Когда описаны персоны и построен клиентский путь, маркетинг получает возможность перестроить презентации и скрипты для сейлзов.

Вместо универсальных материалов появляются адаптированные к конкретным сегментам. Клиент узнает себя на первом слайде, а менеджеру легче вести разговор в нужном направлении. Такая персонализация напрямую влияет на конверсию.

Кто отвечает за изменения

Ни одна трансформация невозможна без людей, которые берут на себя роль лидеров изменений. В среднем бизнесе это могут быть руководители отделов маркетинга и продаж. В более крупных организациях – их заместители или назначенные драйверы. Важно, чтобы эти люди не только координировали процесс, но и верили в необходимость синергии.

Роль владельца – выступать заказчиком изменений, а не их исполнителем. Его задача – удерживать тему в фокусе, контролировать прогресс, ставить стратегические цели и требовать отчетности. Это дисциплинирует обе команды и гарантирует постоянство процесса.

Кейс 1. Клиентоцентричность подняла чек в десять раз

В проекте сервисного B2B-бизнеса компания тратит 1 тыс. долл. на маркетинг, получает 80-120 лидов, но результат – только одна сделка на 6 тыс. долл. Причина – отсутствие единого подхода между маркетингом и сейлзами. Презентации были универсальными, клиентов не сегментировали, прогрев не работал.

Команда изменила подход: описала персоны клиентов, построила карту клиентского пути, перестроила презентации для конкретных сегментов и добавила этапы прогрева перед звонками. Уже на следующем цикле, даже при сокращении бюджета до 800 долл. компания получила три сделки общим чеком 70 тыс. долл. Ключевым фактором стал фокус на качестве и конверсии, а не только на количестве лидов.

Кейс 2. Промо-календарь как инструмент синергии

Компания работала в двух каналах: собственная розница (сеть и e-commerce) и дистрибьюторы. Маркетинг и отдел продаж действовали обособленно, что приводило к конфликтам. Промоакции в розничном канале часто делали цены ниже дистрибьюторских, из-за чего партнеры теряли мотивацию покупать оптом.

Решением стало внедрение единого промо-календаря, который синхронизировал действия отделов. Дополнительно провели АВС-анализ клиентской базы и сфокусировались на росте категорий B и C благодаря совместным маркетинговым программам. За первый квартал продажи в категории B выросли в полтора раза. Конфликты между каналами исчезли, а маркетинг и сейлзы получили результат вместо взаимных претензий.

Синхронизация маркетинга и продаж – не компромисс, а управленческая дисциплина, которая определяет способность бизнеса масштабироваться. Компании, переходящие от конфликта KPI к общим качественным показателям, от внутренних процессов к клиентоцентричности, от параллельного планирования к единому ритму, получают настоящую синергию. Именно она становится фундаментом роста прибыли компании.