Зачем компаниям нужны разнообразные команды

Последние четыре года на рынке труда наблюдается противоречие. Компании жалуются, что им не хватает людей, и в то же время продолжают искать "идеального" кандидата теми же методами, что и до 2022 года: те же возраст, опыт и пол. Я не раз видела, как компании месяцами держат вакансию открытой, хотя рядом есть квалифицированные кандидаты, которые не вписываются в привычный для компании портрет "нашего человека".

Масштаб проблемы подтверждают исследования. По оценкам Минэкономики, стране не хватает 4,5 млн работников. Рынок, на котором бизнес привык выбирать идеального кандидата по старым критериям, физически сократился и продолжает сокращаться.

При этом миллионы людей, способных занять эти вакансии, остаются вне поля зрения рекрутеров. Это женщины, которых не рассматривают на должности, считавшиеся мужскими, люди старше 50 лет, ветераны и ветеранки, которых компании ещё не научились привлекать, люди с инвалидностью. Это настоящий резерв рынка, но воспользоваться им смогут только те компании, которые пересмотрят свой подход к найму.

Что говорят аналитики

По данным исследования KSE Institute Human Capital Chartbook, численность занятого населения в 2025 году сократилась до 10,7 млн. Картину дефицита формируют следующие цифры (эти категории частично пересекаются): 5,9 млн украинцев находятся за рубежом, 4,6 млн — внутренне перемещенные лица, 1,7 млн — ветераны, 3,4–3,6 млн — люди с инвалидностью. Почти половина из них — люди трудоспособного возраста.

Что это означает для любого работодателя? То, что найти кандидата "как до войны" нереалистично. Все больше людей на рынке труда имеют военный опыт, опыт вынужденного переезда, смены профессии, длительных перерывов в карьере и личной жизни. Поэтому нестандартное резюме — это норма, а не исключение.

Мы видим, что бизнес это осознает, но необходимых практик и инструментов для найма разнообразных команд у нас в стране пока немного.

Почему разнообразные команды более эффективны

Компания наняла ветерана с ампутированными конечностями. Обязанности перераспределили так, чтобы человеку было удобно работать: часть задач, которые он не мог выполнять, взяли на себя коллеги. Ветеран оказался настолько продуктивным, что, по оценке компании, это стало одним из факторов роста эффективности всей команды.

Такие единичные примеры мы уже наблюдаем, хотя взаимодействие бизнеса с этими категориями кандидатов пока довольно ограничено. Есть и осторожный вывод, что говорить о масштабных результатах пока рано, ведь не так много ветеранов успели вернуться на рынок труда, война продолжается и, скорее всего, ещё будет длиться долго. По-настоящему крупные и убедительные измерения мы, вероятно, сможем провести через год-два.

О связи между разнообразием и бизнес-результатами говорят исследования McKinsey и Deloitte. Хотя Украина в них не представлена, эти исследования демонстрируют, что компании с высоким уровнем разнообразия в руководящих командах имеют более высокую вероятность опережать конкурентов в финансовом плане и последовательно показывают связь между инклюзивной культурой, инновационностью и эффективностью.

Разнообразие расширяет доступ к талантам и опыту. Команда, состоящая из людей с похожим опытом, склонна предлагать похожие решения, тогда как разнообразный опыт расширяет диапазон решений. Однако финансовый эффект появляется не автоматически, а только тогда, когда в компании налажены инклюзивные процессы, есть подготовленные руководители и умение работать с разными людьми. Одно без другого не работает.

Как сформировать команду

Компания, которая просто заполняет вакансию, считает свою работу завершенной в момент подписания оффера. Однако это не гарантирует, что человек адаптируется и раскроет свой потенциал. Можно нанять опытного специалиста и не подготовить его руководителя. Можно принять на работу человека с инвалидностью и не позаботиться о доступном рабочем пространстве.

Инклюзивные компании смотрят на это иначе: для них успехом является не сам факт приема на работу, а успешное прохождение испытательного срока. Они системно инвестируют в обучение менеджеров, подготовку рабочих мест и сопровождение. Это, пожалуй, самое простое и в то же время самое важное отличие между компаниями, которые сознательно строят разнообразные команды, и теми, кто просто закрывает вакансии.

Как работать с предубеждениями

Самое распространенное предубеждение — убеждение, что у ветерана обязательно будут психологические проблемы. Это не так, ведь ПТСР развивается не у каждого, кто получил боевой опыт, и в то же время встречается у многих гражданских лиц.

Опыт работодателей, принимавших участие в исследовании УКУ, показывает, что сотрудничество с ветеранами в основном складывается хорошо: 53% компаний оценивают такой опыт скорее положительно, 25% – очень положительно и лишь 2% назвали его негативным.

Настоящая же проблема — в недостатке коммуникативных навыков в компаниях. Мало кто систематически обучает персонал общению в разнообразных командах. Среди типичных ошибок — некорректный процесс адаптации, неосведомленность в вопросах коммуникации, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства, завышенные ожидания в отношении кандидатов.

Где это работает

Наш опыт показывает, что наиболее успешный набор ветеранов и ветеранок происходит в сферах милтека и дефтека. Исследование KSE фиксирует более широкую тенденцию: спрос на ветеранов смещается в гражданские отрасли. В ИТ доля вакансий, открытых для ветеранов, выросла с 5,8% до 13,4%. Насколько это реальный спрос — покажет практика.

Ветераны и сами не ограничивают свою карьеру оборонным сектором: лишь 25% опрошенных ветеранов ориентируются на военную карьеру. Значительная часть рассматривает государственную службу или предпринимательство. Это подтверждает главное: военный опыт хорошо конвертируется в гражданские сферы, если дать ему такую возможность.

Вместо заключения

Мне бы хотелось, чтобы мы как можно скорее перестали делить людей на категории. Когда это произойдет, стигма либо ослабнет, либо исчезнет, и мы сможем смотреть в первую очередь на человека и его потенциал. Вывод для бизнеса прост: стоит вкладывать средства в своих сотрудников, а не пытаться нанимать за рубежом. С другой стороны, согласно предварительным результатам нашего исследования, большинство опрошенных работодателей уже рассматривают найм ветеранов как приоритетный вопрос ближайшего будущего.

Привлечение ветеранов становится не акцией, а частью кадровой стратегии. Большинство опрошенных компаний уже имеют ветеранов в штате. В то же время малый и средний бизнес сталкивается с трудностями: не знает, где искать кандидатов, имеет ограниченные ресурсы для сопровождения, сложным остается вопрос доступности помещений.

Самое важное изменение, которое я вижу, — это смена вопроса. Малый и средний бизнес всё реже задаётся вопросом, стоит ли нанимать ветерана, и всё чаще — как сделать это правильно. Это и есть самое важное, что с нами произошло за последние годы.