Как бизнесу встречать ветеранов

В разговорах о возвращении военных к гражданской жизни часто звучит формулировка "после войны". Она создает иллюзию, будто бизнесу ещё не нужно к этому готовиться. На самом деле ветераны и ветеранки возвращаются уже сейчас: к прежним работодателям, в новые профессии или в собственные проекты.

Поэтому политика компаний в отношении ветеранов — это показатель их нынешней готовности работать с людьми, чью профессиональную карьеру изменила война. От того, насколько осознанно компании подойдут к этому процессу, будут зависеть не только перспективы сотрудников, но и устойчивость команд, рынка труда и экономики в целом.

Уважение к ветеранам ещё не означает готовности работать вместе.

Общество демонстрирует высокий уровень уважения к военным, однако на рынке труда символическое уважение не всегда превращается в понятные и эффективные практики.

Исследование Украинского ветеранского фонда и robota.ua показало, что 57% опрошенных ветеранов и ветеранок сталкивались с препятствиями при трудоустройстве после завершения службы. Среди таких препятствий респонденты называли проблемы со здоровьем, психоэмоциональное состояние, дискриминацию, отсутствие гражданского опыта и утрату части профессиональных навыков за время службы.

Эти цифры не означают, что ветеран или ветеранка обязательно будут нуждаться в особых условиях или длительном сопровождении. Сообщество ветеранов разнообразно, как и любое другое. У людей разный опыт службы, состояние здоровья, профессиональные амбиции, семейные обстоятельства и способы адаптации. Ошибочно воспринимать всех ветеранов как однородную категорию, а тем более — автоматически приписывать им психологические проблемы, неконтролируемое поведение или неспособность работать в гражданских коллективах.

В то же время ошибочно делать вид, что возвращение со службы ничего не меняет. Человек мог работать в среде с другими правилами, темпом, ответственностью и способом принятия решений. Могла измениться и компания: руководство, команда, технологии, должностные обязанности, корпоративная культура. Поэтому даже возвращение на знакомое рабочее место нередко является вхождением в новую реальность.

По данным опроса Украинского ветеранского фонда, 63,3% ветеранов и ветеранок не вернулись на прежние рабочие места. Среди причин увольнения с первых гражданских работ после службы респонденты называли не только оплату и состояние здоровья, но и психоэмоциональные трудности, отсутствие чувства принадлежности к коллективу и недостаток понимания важности выполняемой работы.

Это важный сигнал для работодателей: успешная адаптация не заканчивается подписанием трудового договора. Она в значительной степени зависит от того, что происходит в течение первых недель и месяцев работы, как руководитель формулирует задачи, как команда реагирует на нового коллегу и имеет ли человек возможность постепенно восстановить чувство профессиональной дееспособности.

Политика в отношении ветеранов не должна быть набором благих намерений.

Во многих компаниях готовность работать с ветеранами до сих пор зависит от личной чуткости HR-специалиста или руководителя. Это лучше, чем равнодушие, но для системной адаптации этого недостаточно. Человек может сменить должность или уволиться, и вместе с ним исчезнут все неформальные договоренности и подходы.

Компании нужен понятный письменный протокол, определяющий действия на разных этапах: от общения с мобилизованным сотрудником до его возвращения, профессиональной оценки, адаптации рабочего места и вливания в команду. Такой документ не должен превращать ветерана в "особый случай", вокруг которого выстраивается чрезмерная опека. Его задача — устранить хаос и непоследовательность.

Прежде всего компании следует определить ответственное лицо или команду, к которой может обратиться ветеран. Это может быть HR-бизнес-партнер, специалист по разнообразию и инклюзии, корпоративный психолог или специально подготовленный координатор. Важно, чтобы сотрудник не был вынужден каждый раз объяснять свою ситуацию новому человеку и самостоятельно искать того, кто уполномочен принимать решения.

Протокол также должен предусматривать отдельную беседу перед выходом на работу. В ходе беседы необходимо выяснить не подробности службы или боевого опыта, а актуальные профессиональные потребности: готова ли человек вернуться к прежней должности, изменилось ли состояние его здоровья, требуется ли адаптация рабочего места, гибкий график, дополнительное обучение или постепенное увеличение нагрузки.

Чрезвычайно важно не превращать этот разговор в неформальную медицинскую комиссию. HR-специалист не должен диагностировать психологическое состояние сотрудника, оценивать его "готовность к гражданской жизни" или требовать рассказывать о пережитом. Задача HR-команды — организовать безопасные и понятные условия труда и, при необходимости, предоставить информацию о профессиональных службах поддержки.

Подготовить нужно не только ветерана, но и команду.

Впрочем, даже самый лучший HR-протокол не сработает, если руководитель и коллеги не будут понимать его логику. Нередко проблемы возникают не из-за враждебности, а из-за страха сказать что-то неуместное, чрезмерного любопытства, избегания или показной жалости.

До прихода ветерана команде не следует обсуждать его здоровье или службу. Эта информация принадлежит самому человеку. Вместо этого стоит провести базовое обучение по инклюзивной коммуникации, которое будет полезно не только при взаимодействии с ветеранами.

Сотрудники должны понимать, что не стоит без приглашения расспрашивать о боевых событиях, ранениях, гибели сослуживцев или просить показать фотографии и видео со службы. Также некорректно высказывать предположения о психологическом состоянии человека, называть любую эмоциональную реакцию проявлением посттравматического стрессового расстройства или объяснять все рабочие трудности военным прошлым.

Другой крайностью является избегание. Когда коллеги боятся ставить перед ветераном сложные задачи, давать конструктивную обратную связь или вовлекать его в обычную жизнь команды, человек может чувствовать себя не полноправным сотрудником, а объектом благотворительности. Инклюзия означает не снижение профессиональных ожиданий, а создание справедливых условий, в которых ожидания четко сформулированы, поддержка доступна, а оценка происходит по понятным критериям.

Психологическая поддержка должна быть профессиональной и конфиденциальной.

Во время войны компании внедряют корпоративные программы по охране психического здоровья. Однако наличие номера телефона психолога в корпоративной рассылке еще не означает, что система работает. Сотрудник должен понимать, кто предоставляет услугу, компетентен ли специалист в работе с последствиями травматических событий, как защищаются персональные данные и получит ли работодатель информацию о содержании консультации.

Конфиденциальность в этом вопросе имеет принципиальное значение. Люди не будут обращаться за помощью, если будут бояться, что это повлияет на их карьеру, оценку производительности или отношение руководителя. Компания может оплачивать услугу, но не должна получать доступ к диагнозам, деталям консультаций или личным историям.

В нашем проекте психологической поддержки мы используем последовательный подход, включающий первичный скрининг, профессиональную направление к специалистам, терапию по показаниям и итоговую оценку результатов. Это принципиально отличается от попыток "поддержать разговором" в тех случаях, когда человеку может потребоваться помощь клинического психолога, психотерапевта, психиатра или другого специалиста.

Бизнесу не обязательно создавать собственный психологический центр. Более реалистичным решением может быть партнерство с проверенными провайдерами или независимыми специалистами. Главное, чтобы механизм оказания помощи был сформирован до возникновения кризисной ситуации, а не тогда, когда руководитель уже не понимает, что делать.

Что бизнес может сделать уже сейчас.

Первый шаг — аудит: сколько мобилизованных сотрудников есть в компании, поддерживает ли она с ними корректный контакт, кто будет отвечать за процесс возвращения и какие барьеры существуют в рекрутинге, офисе, обучении и внутренней коммуникации. После аудита компания может сформировать рабочую группу, в которую войдут HR-специалисты, руководители, юристы, специалисты по охране труда и, желательно, сами ветераны.

Второй шаг — разработка протокола возвращения на работу и приема на работу: подготовительная беседа, оценка профессиональных компетенций, возможность адаптации рабочего места, план вхождения в должность, регулярные встречи с руководителем и механизм обращения за помощью. Важно определить, какие данные являются конфиденциальными и кто имеет к ним доступ.

Третий шаг — обучение руководителей и команд. Это должна быть не разовая лекция о том, "как обращаться с ветеранами", а развитие управленческих навыков: давать четкую обратную связь, замечать перегрузки, обсуждать потребности без нарушения личных границ, работать с конфликтами, не допускать дискриминации.

Четвертый шаг — пересмотр рекрутинга. Стоит проанализировать, не отсеивает ли система автоматически кандидатов с перерывом в гражданской карьере, умеют ли рекрутеры работать с военным опытом и предусмотрены ли обучающие программы для людей, которым необходимо обновить профессиональные знания.

Компании должны оценивать результат не только по количеству нанятых ветеранов. Более важные показатели — продолжительность работы, возможности профессионального развития, удовлетворенность сотрудников, чувство принадлежности к команде и количество руководителей, прошедших обучение. В противном случае программа рискует превратиться в репутационную кампанию, которая хорошо выглядит в отчете, но не меняет опыт людей.

Готовность работать с ветеранами — это зрелость самого бизнеса.

Опыт реализации программ восстановления показывает, что человеку важно не только снизить психологическое напряжение, но и вновь почувствовать собственную способность, увидеть следующие шаги и проверить себя в новых ролях. У нас психологическая и социальная поддержка сочетается с работой над внутренними ресурсами, планированием будущего и постепенным возвращением к активному взаимодействию с людьми.

Рабочая среда может усилить этот процесс или разрушить его. Нечеткие правила, предвзятость, чрезмерная опека, отсутствие обратной связи или невозможность реализовать собственный опыт создают новые барьеры. В то же время чёткие ожидания, справедливая оценка, доступ к обучению и профессиональной помощи, уважение к личным границам формируют среду для развития.

Подготовка к возвращению ветеранов — это не благотворительность со стороны бизнеса. Это инвестиция в человеческий капитал, кадровую стабильность и способность работать в условиях длительной войны. Те работодатели, которые начнут создавать соответствующие системы сегодня, завтра получат не только более инклюзивные, но и более профессиональные и зрелые команды.

Ветераны возвращаются. Вопрос не в том, когда бизнесу придётся на это реагировать, а в том, встретит ли он людей решениями или лишь благими намерениями.