Как эффективно реализовать амбициозные цели бизнеса

Каждому известен простой организационный трюк: чтобы начать что-то делать, стоит разбить большую задачу на меньшие. Это правило работает и со стратегией, ведь именно с нее начинается масштабирование компании. На профессиональном языке такой подход называется декомпозицией. Как сделать ее максимально эффективной для бизнеса?

О стратегии и начальных трудностях

Самое простое в работе со стратегией - процесс стратегирования. Почти каждый руководитель хотя бы иногда испытывает сильный импульс к изменениям и развитию в конце или в начале года. Это похоже на желание начать "с понедельника" или "с первого числа".

Часто развитие бизнеса начинается и заканчивается выбором самого простого пути: заплатить значительную сумму эксперту за стратегию или стратегическую сессию и посвятить этому несколько дней. В лучшем случае команда возьмется за реализацию отдельных пунктов, но чаще всего мотивации на декомпозицию стратегических целей не хватает и вложенные усилия и средства остаются без результата. В чем вызов?

Стратегия - это лишь первый, организационный шаг к большой цели. Это промежуточное звено, план действий, который после стратегирования нужно разложить на конкретные задачи и начать их внедрять. Только так стратегия материализуется.

Первый тревожный сигнал появляется уже через месяц после стратегической сессии. Если в этот момент CEO или операционный директор не могут четко ответить на вопрос, что именно сейчас реализуется из стратегии, на каком этапе команда и какие результаты получены, то стратегия фактически перестала существовать.

О стратегии как системе

Перед переходом к декомпозиции важно понимать две вещи.

Первая - ваша стратегия живая или постоянная. Живая обычно охватывает год и делится на кварталы. Она характерна для микро- и малого бизнеса, где нет смысла планировать на несколько лет вперед, а гибкость критически важна. Такая стратегия может меняться в зависимости от рынка, внешних обстоятельств, внутренних изменений в команде.

Зато средние и крупные компании чаще работают с длинной стратегией: на два-три года и более. Они могут подводить итоги раз в полгода или год, не теряя управляемости, а лишь отслеживая прогресс.

Вторая - понимание разницы между стратегической целью и операционными задачами. Стратегическая цель - это то, что позволяет компании перейти на новый уровень развития: запуск нового направления, выход на другой рынок, масштабирование отдела.

Операционные задачи - это регулярные действия, которые выполняются ежедневно, еженедельно или ежемесячно, чтобы бизнес стабильно работал и приносил результат. Без качественно выстроенной операционной работы невозможно ни стратегировать, ни достигать целей.

В чем здесь вызов? Бизнесы часто путают операционные задачи со стратегическими целями и недооценивают значение операционной системы. Без нее команда не способна одновременно качественно выполнять рутинные операции и реализовывать стратегию. Сначала стоит построить фундамент и только потом - фокусироваться на амбициях.

Каждый член команды должен посвящать хотя бы 5-10% своего рабочего времени стратегическим целям. Это позволяет использовать все ресурсы компании для реализации общей цели и усиливает ощущение вовлеченности и ответственности.

Что такое декомпозиция

Декомпозиция - это превращение большой цели на несколько меньших, управляемых шагов. Она помогает постепенно двигаться к результату, отслеживать прогресс, избегать выгорания. Этот подход позволяет видеть полную картину, нагрузку руководителей в разные периоды и реалистичность запланированного. Есть четыре этапа декомпозиции.

Стратегическая цель. Главная цель, ради которой создается стратегия. Например - выйти на определенный уровень дохода или на международный рынок.

Проект. Первый уровень детализации: как компания планирует достичь стратегической цели. Обычно проекты формируются по отделам или направлениям.

Инициатива. Конкретные составляющие проекта. Например, в рамках операционной стратегии это может быть налаживание взаимодействия между отделами или внедрение дашбордов.

Задание. Наименьшая единица действия, которая имеет четкий исполнительный результат. Каждая инициатива должна быть разложена на конкретные задачи.

Рекомендую оформлять стратегические цели, проекты и инициативы в формате OKR (Objectives and Key Results), где Objectives - это желаемое направление и амбиция, а Key Results - конкретные, измеряемые результаты.

Вызов в том, что при декомпозиции легко скатиться в микроменеджмент. Я убеждена: чтобы выйти из микроменеджмента, надо в него зайти. Такая методология помогает сделать это системно, не превращая управление в хаос.

Часто основатели мыслят масштабно, но на этапе декомпозиции не идут дальше уровня проектов. Это может быть сигналом нереалистичности стратегической цели или недостаточной операционной готовности бизнеса.

Об измерении прогресса

Единственный эффективный способ отслеживать прогресс - фиксировать изменения между "было" и "стало" и выносить их на общий дашборд. При этом не весь прогресс можно измерить финансовыми показателями. Например, при выходе на новый рынок ключевым показателем могут быть не продажи, а количество первых пользователей, а при оптимизации работы команды - количество времени, которое сотрудники тратят на задачи. В таких случаях удобно работать с процентными показателями.

Прогресс стоит отслеживать через регулярные синхронизации: еженедельные - на уровне команды, ежемесячные - между руководителями отделов и CEO, ежеквартальные - на уровне всей компании с анализом движения к стратегическим целям.

После стратегической сессии важно выделить от двух недель до полутора месяцев на декомпозицию. В этот период стоит уменьшить операционную нагрузку, зафиксировать распределение времени между операционными и стратегическими задачами и расставить приоритеты. Ведение календаря помогает команде лучше понимать собственную нагрузку, корректно делегировать и автоматизировать процессы.

О роли и ответственности

Реализация стратегии зависит от структуры управления: если нет операционного директора - вся ответственность лежит на CEO; в тандеме CEO плюс операционный директор за декомпозицию, координацию и отчетность отвечает директор; в формате CEO плюс операционный менеджер последний помогает, а CEO контролирует.

В чем вызов: декомпозиция требует дисциплины и структурного мышления. Именно поэтому эту роль эффективнее закрывать операционным директором или фракционным COO - человеком, способным задать ритм, структуру и повторяемость процессов.

Итог

Микроменеджмент на этапе декомпозиции позволяет выявить "слепые пятна" и скорректировать стратегию до того, как ошибки станут критическими. Если компания имеет амбициозные цели, но не имеет операционной системы, она должна стать первой стратегической инвестицией.