Що не так з наглядовими радами держпідприємств, іноземцями та зарплатами. Голова наглядової ради Укрексімбанку

Укрексімбанк – одна з найбільших фінансових установ України, до якої останнім часом привернута велика увага. Бурхливе обговорення викликала чергова докапіталізація банку на майже 7 млрд грн, яка знадобилася йому в результаті проходження стрес-тесту Національного банку.

На початку 2020 року в банку кардинально оновилося керівництво. Зміни торкнулися правління та наглядової ради.

Головою правління був обраний виходець з Укргазбанку Євген Мецгер, який змінив на цій посаді близького до Петра Порошенка Олександра Гриценка. Останній був затриманий Службою безпеки України з обвинуваченням у відмиванні грошей Сергія Курченка.

Без скандалів не обійшлося і в наглядовій раді банку. Як виявилося, на посаді голови ради екскерівник українського Citibank Стівен Фішер у кінці 2019 року намагався призначити в наглядову раду колишніх колег. Після виходу публікації з докладним описом поведінки Фішера під час конкурсу він залишив Укрексімбанк.

У лютому 2020 року главою наглядової ради обрали радника з корпоративного управління в компанії "Інвестиційний капітал Україна" Оляну Гордієнко.

До цього вона працювала головним юристом з питань корпоративного права в українському представництві компанії Baker McKenzie, директором з управління в Європейському банку реконструкції та розвитку і членом Національної комісії з цінних паперів та фондового ринку.

Гордієнко брала участь у розробці законодавства у сфері управління державною власністю і є активною учасницею процесу вдосконалення корпоративної культури в Україні.

Реформа корпоративного управління в Україні останнім часом пробуксовує. Ефективність наглядових рад викликає чимало запитань – попри те, що рівень оплати праці їх членів подекуди вищий, ніж у найбільших банківських группах ЄС.

За таких обставин призначення до наглядової ради – це, швидше, заслужений відпочинок для обраного кола українських бюрократів, ніж інструмент боротьби з корупцією на державних підприємствах.

ЕП поспілкувалася з Оляною Гордієнко про корпоративну реформу, ефективність наглядових рад і стан Укрексімбанку. (рос)

— Вы имеете непосредственное отношение к корпоративной реформе. Безусловно, качество управления на госпредприятиях нужно повышать, но возникают вопросы к ее имплементации. Не кажется ли вам, что в каких-то моментах она уже стала ширмой для коррупции, как и многие другие инициативы в Украине?

— Важно то, как реформа воспринимается и оценивается. Например: "Реформа корпоративного управления госпредприятий – это создание независимых наблюдательных советов с большинством иностранцев". Если ее воспринимать так, то в принципе, может быть, реформа сама по себе и не нужна.

Но это не то, для чего задумывалась и внедрялась реформа корпоративного управления. Наблюдательные советы – только один из элементов реформы, который в начале оказался самым простым и быстрым в имплементации.

На самом деле реформа корпоративного управления – о том, как с помощью в том числе профессиональных набсоветов изменить роль собственника на активного, проинформированного собственника, а также повысить уровень профессиональности собственника и его способность исполнять свои функции.

Для того, чтобы он мог управлять предприятиями таким образом, чтобы они более эффективно исполняли свои функции, становились более независимыми от поддержки государства.

Имплементация не идеальна, реформа не окончена даже на законодательном уровне. У стейкхолдеров часто гаснет фокус, забывается, для чего она задумывалась и что еще не все сделано.

— Набсоветы мы еще затронем, но у этой реформы есть и другие ее проявления. Если говорить о ней комплексно: где, на ваш взгляд, есть проблемы?

— Если мы говорим о том, сработала ли реформа с точки зрения повышения качества исполнения собственником своих функций, тут, к сожалению, прогресс нестабилен. Есть даже опасения, что ее не все понимают. Даже те или другие представители собственника.

Очень не хватает, на мой взгляд, единой политики собственности по госсектору, которая бы сказала, в какой момент госбанки, например, должны совсем перестать обслуживать госкомпании, или на каких условиях они должны их обслуживать. Нет общей рамочной политики, которая бы связала весь сектор.

Дальше по каждому конкретному предприятию или госбанку нет понимания, каким образом эти политики собственности составляются.

Иногда есть ощущение, что они составляются от того, сколько нужно получить в бюджет, чем от того, какое действительно сейчас состояние дел на конкретном предприятии или госбанке и каким образом его вывести на определенный уровень прибыльности и эффективности в перспективе пяти лет.

— Наблюдая за украинским госсектором, какие бы вы отметили самые позитивные примеры, где эта реформа была внедрена? И где есть очевидные провалы?

— Я сознательно на такую формулировку вопроса не хотела бы отвечать. Почему? Потому что любое внедрение независимого набсовета или каких-то новых принципов управления на любом из предприятий однозначно бы встряхнуло то, как управлялось это же предприятие ранее.

Насколько эффективно оно повлияло на Приватбанк и менее эффективно, например, на "Укрзалізницю" – это не совсем корректный вопрос. Почему? Потому что встряхнуло везде и это хорошо.

А эффективность всей реформы в целом, и насколько эффективен каждый отдельно взятый набсовет, например "Привата", "Нафтогаза" или "Укрзалізниці" – это корректная постановка вопроса и для ответа на него нам не хватит двух часов.

Более того, по понятным причинам у меня нет доступа к полной информации о том, какие цели собственник ставил для конкретных предприятий, их набсоветов и когда. Выбирал ли он набсоветы по четкому узкому профилю. Как удалось выстроить работу набсовета внутри и его взаимодействие с исполнительным органом и собственником. И так далее.

Очевидным провалом я бы назвала общий уровень коммуникаций в отношении реформы. Не важно, кто прав, кто виноват, но реформу не понимают на каждой кухне в Украине.

— Возьмем пример "Нафтогаза", который при действующем набсовете за пару лет потратил на увеличение добычи газа 3 млрд долл, но при этом добычу снизил, еще и отчетностью манипулировал, показывая увеличение технических издержек. Это негативный кейс?

— Чтобы оценить и подтвердить факты, о которых вы говорите, нужно смотреть цифры и вникать.

Если мы предположим, что то, что вы говорите, действительно так, то с точки зрения корпоративного управления самая большая проблема, которую я тут услышала, – это отсутствие коммуникации. Если действительно та отчетность или показатели коммуницировались некорректно, то это проблема.

Одна из задач реформы корпоративного управления – это прозрачность, повышение качества отчетности и реального состояния дел в компании.

С написанием политики собственности по "Нафтогазу" у акционеров есть исторически большая сложность. Какие цели и задачи ставились компании и как их дальше имплементировал набсовет в стратегии, как он выставлял задачи менеджменту, какие были KPI, с этим, конечно, надо разбираться.

— Одна из явных проблем набсоветов – они становятся коммерческим аналогом СНБО. Туда отправляются люди, чтобы "сидеть на зарплате".

Складывается впечатление, что многие получают должность в набсовете за заслуги перед отечеством или в результате каких-то кулуарных договоренностей. Что с этим делать?

— Короткий ответ: повысить качество коммуникаций о том, как проходит процесс отбора, и почему собственник считает, что каждый конкретный отобранный член набсовета подходит под четко определенную роль в набсовете.

Чтобы выбрать качественный набсовет, должен быть профессиональный собственник. Почему? Потому что ему нужно понимать, какой набсовет нужен в целом.

То есть это набсовет, который ведет предприятие к приватизации, повышая стоимость, или это набсовет, который не ведет предприятие к приватизации, а занимается вопросом диджитализации, неработающими кредитами или чем-то другим.

Соответственно, на основании общего профиля набсовета необходимо сформировать конкретный профиль и матрицу компетенции по каждому отдельному члену.

— Я немного не об этом. Возьмем случай со Стивеном Фишером (экс-глава набсовета Укрэксимбанка. – ЭП). Собственник нанял консалтинговую компанию и прописал для банка стратегию развития...

— Подождите. Я могу прокомментировать ситуацию с господином Фишером, потому что мы с ним вместе начали работать и работали в набсовете.

Собственник не нанимал консалтинговую компанию для написания стратегии. Это сделал набсовет в октябре 2019 года. Собственник в политике собственности 2017 года, которую утвердили по госбанкам, предусмотрел два варианта развития банка, которые должны были быть протестированы под руководством набсовета и один из них выбран.

К сожалению, стратегия была только по госбанкам, а не по госсектору в целом и отношениям между госбанками и госсектором. Мы в своем проекте стратегии предложили то, как нужно подойти к этому вопросу в интересах банка и госсектора в целом.

— Перефразирую вопрос: что делать с набсоветами, если даже такой авторитетный банкир как Стивен Фишер начал протаскивать на конкурсе в набсовет приближенных к себе людей? Это явно не в духе лучших практик корпоративного управления.

— Прекращение полномочий господина Фишера произошло по процедуре, которая четко прописана в законе "О банках и банковской деятельности".

Закон предоставляет несколько вариантов прекращения полномочий. Один из них – это предоставление собственнику письма от необходимого количества членов набсовета о ненадлежащем исполнении обязанностей одним из членов совета.

Письмо было подано, собственник, я так понимаю, посчитал изложенные в нем аргументы оправданными и убедительными. Была ли там описана только ситуация с конкурсом? Думаю, нет.

Вот был Стивен Фишер и вдруг его нет. Кажется, что это какая-то "зрада". Почему собственник таким образом это коммуницирует? Наверное, он только учится коммуницировать такие ситуации.

Делаю вывод и по другим похожим ситуациям с прекращением полномочий членов набсоветов: Торстен Пауль, члены набсовета Ощадбанка, глава набсовета "Магистральные газопроводы Украины" и так далее.

Если мы уже совсем откровенно говорим о ситуации с Фишером, то я думаю, что тут вопрос был не в том, кого он "протаскивал". Он же только один из членов набсовета.

Скорее, вопрос был в том, выполнял ли он свои функции как глава и член набсовета таким образом, чтобы набсовет работал как единый орган. Была ли возможность провести конкурс открыто, чтобы учесть мнение всего набсовета.

— Недавно все главы набсоветов всех предприятий встречались с премьером. Из того, что публично было заявлено, вы обсуждали финпланы предприятий и вопрос зарплат. Насколько конструктивной была встреча?

— Необходимость этой встречи давно назрела. Обсуждался статус реформы корпоративного управления – что собственник планирует сделать в ближайшее время и поддерживает ли в целом реформу корпоративного управления на тех принципах, которые были заложены предыдущими правительствами. Эта коммуникация, как по мне, была очень нужна.

Последние полгода посылаются, не обязательно правительством, но в целом от собственника, сигналы о том, как все не довольны набсоветами, почему они столько получают, и что реформа провалилась.

Поэтому, мол, давайте нарушим все контракты, введем ограничение по выплатам вознаграждений (не только набсоветам, но и менеджменту) неизвестно на сколько по времени и непонятно как с помощью таких ограничений поможем ситуации с ковидом. Введем его и не будем говорить, на сколько времени мы его ввели, как и когда отменим.

Это самый понятный и известный пример, но были и другие сигналы, которые повышали неопределенность и зарождали обоснованные сомнения в поддержке реформы. В такой обстановке набсоветы находились последние полгода.

Насколько конструктивно прошла встреча? Мне кажется, прошла очень конструктивно, потому что премьер говорил достаточно конструктивные вещи, открыто, прямо и по сути.

Главное – будет следующий этап или нет, будет действие или не будет и какое оно будет. Вот это важно. Поговорить – это, конечно, хорошо, но вопрос – этот диалог закончится каким-то действием или нет. Вот ждем.

— Обстановка среди набсоветов, как вы сказали, сейчас нездоровая, вернее, есть определенные недовольства касательно выплат и поведения собственника в целом. Все правильно?

— Давайте правильно поймем, что значит ситуация с выплатами и в чем конкретно недовольство. Из хорошего: набсоветы большинства предприятий находятся между собой в постоянном контакте. То есть у нас есть постоянные созвоны, регулярные чаты, обмены информацией, общение.

Не скрою: в каждом набсовете и в чатах глав набсоветов есть много минорных, а иногда агрессивных нот в общении, но больше всего – неопределенности и недопонимания.

В вопросе выплат я бы хотела сконцентрировать ваше внимание не на том, что набсоветы какое-то время не получают то, что им пообещали, а на том, что они не могут качественно и рыночными способами мотивировать правления. Долгое время была абсолютная неопределенность в том, когда и как это закончится.

Мы должны контролировать достижение менеджментом определенных показателей и эффективность их работы. Также мы должны контролировать отсутствие коррупционных и других рисков, в том числе операционных.

Каким образом это возможно сделать, если все, что я могу выплатить, ограничено кепом 47 230 грн "грязными", 38 020 грн "чистыми", а главное – на неопределенное время. Абсолютно на неопределенное время.

То есть непонятно, когда это закончится. Каким образом мне мотивировать менеджмент? Что им коммуницировать?

Менеджмент госбанка, а нам как раз удалось заменить команду на профессионалов с рынка, может захотеть вернуться обратно. Вы можете спросить любого рекрутера, сколько получают профессиональные банкиры.

— Если говорить именно о набсоветах, вопрос в том, насколько зарплаты, которые есть у членов набсовета, рыночные. Я интересовался в коммерческих банках, там цифры в разы меньше, чем в госсекторе.

— У вас какое образование?

— Экономическое.

— Вот отлично. Когда вы говорите "рыночные зарплаты", что такое рыночная стоимость какого-то продукта? Это то, сколько хотелось бы, чтобы он стоил, или это то, за сколько его можно купить?

— Это то, за сколько можно его купить.

— Вот поэтому это длинная дискуссия. Это была дискуссия и на уровне Яценюка, и Гройсмана, и Гончарука. На сегодня позиция такая: с этим вопросом нужно продолжать работать.

Если мы исходим из того, что рыночное вознаграждение – это то, за сколько можно привлечь качественных специалистов, именно в Украину, именно в эти госкомпании, именно с этими задачами, которые должны стоять, то тогда нужно именно с такой точки зрения на это смотреть, а не с точки зрения того, получает ли глава набсовета или члены набсовета от "Привата" вознаграждение больше или меньше, чем, например, профессиональный банкир на рынке.

— Набсовет же не должен заниматься операционной деятельностью, некоторые и раз в месяц собраться не могут...

— Это к вопросу о том, что написано в контракте, за сколько должен работать член набсовета. Когда я работала в юридической фирме, то записывала каждые шесть минут, которые я тратила на клиента.

Если посчитать март, апрель, май и все остальные месяцы, скажу по секрету, количество часов и времени, которые я посвящаю набсовету как глава и глава номинационного комитета, в разы превышает ту минимальную норму, которая записана в моем контракте.

Мы не работаем два дня в неделю. Это круглосуточная работа, которая занимает уйму времени. Не потому, что мы не знаем, как ее делать или делаем ее неэффективно, а потому что есть большое количество задач.

Их объем такой, что он вполне может занять рабочий день в понимании бывшего юриста. То есть это не с восьми до пяти, как операционный день в банке, а с семи утра и до 12 ночи. Вопрос к уровню "рыночного" вознаграждения за такие усердия нужно дискутировать, а главное – коммуницировать, и мы к этому готовы.

Как вы думаете, какие члены набсовета могут привлечься, если им сказать, что у вас будет зарплата 47 тыс непонятно какое время? Как вы думаете, что должно мотивировать профессионала, который, занимаясь интересной работой, может вполне зарабатывать гораздо больше за счет своего опыта?

— Патриотизм, желание помочь государству у состоятельного человека...

— По поводу патриотизма и желания помочь. Недавно обсуждали с Минфином порядок оценки набсоветов. Зашла речь о том, что я работала партнером международной юридической фирмы с определенным уровнем дохода, а потом решила пойти работать членом Комиссии по ценным бумагам на 3 тыс грн...

Разница в том, что я знала, что иду на 3 тыс грн. Опираясь на свои сбережения, я приняла осознанное решение, сделала свое финансовое планирование.

— Но до сих пор есть люди, которые работают сразу в трех набсоветах...

— Я таких людей не знаю. В двух – знаю, в трех – нет. Это же зависит от того, как организована работа этих набсоветов. Если мы говорим о том, что один и тот же человек является главой набсовета в двух набсоветах, – это сложно.

Для целей украинских набсоветов это почти невозможно. Если у этого человека есть еще какая-то работа, я не знаю, как это физически возможно. Эффективной работа главы набсовета может быть только в одной организации.

— Последний вопрос по теме набсоветов. Я просмотрел зарплаты членов набсоветов в ведущих европейских банках, активы которых в сотни раз больше украинских. В Украине все-таки выше зарплаты...

— Если мне сейчас скажут: "Оляна, хочешь стать членом набсовета в какой-то компании в Великобритании? Ты за это будешь получать 1 тыс фунтов стерлингов". Я отвечу: "Мои компетенции идеально подходят, мне страшно интересно, не предвижу в этом набсовете никаких дополнительных политических личных рисков – да, давайте, мне интересно".

А если бы мне сказали: "Оляна, смотри, с "Укрэксимом" понятно, как оно работает, есть, в общем-то, другой кандидат на главу набсовета. Можешь ли ты поработать в набсовете другого госбанка или предприятия?". Это совершенно разные вещи.

Ведь работа в совете любого госпредприятия в Украине требует определенных навыков, терпения, упорства и сопряжена с репутационными и уголовными рисками. Это вопрос: за какие деньги меня смогут уговорить взять на себя все эти репутационные риски.

У меня, в принципе, с репутацией исторически все хорошо. Я много лет работаю на то, чтобы у меня была профессиональная, этическая, моральная репутация, и не только в Украине.

— Поговорим о еще одной популярной теме – докапитализация Укрэксимбанка. Банк хотел получить 10 млрд, эту цифру озвучивал менеджмент банка. Выделили 6,9 млрд... Почему именно такая сумма?

— 6,9 млрд – это сумма, которую определили по результату стресс-теста Нацбанка. Кабмин принял решение о докапитализации банка на основании этого диагностического обследования.

— С чем связана необходимость очередной докапитализации?

— Стресс-тесты показывают сумму капитала, которая необходима банку для соблюдения нормативов при негативном экономическом сценарии. Основная, но не единственная, причина – это возможное, прогнозируемое ухудшение качества кредитного портфеля, то есть NPL.

Кроме того, на необходимую сумму потребностей в капитале нашего банка повлияли нормы НБУ об уменьшении основного капитала на 25% балансовой стоимости от непрофильных активов.

— Банк говорил, что 10 млрд – это бюджет развития, а 6,9 млрд – это только для покрытия перечисленных вами рисков. Получается, что банк не будет развиваться?

— Банк будет развиваться. Это как раз то, над чем мы работаем. Будем пытаться достичь этого за счет операционной эффективности и активизации работы с NPL. Это намного сложнее, чем было бы по расчетам, которые менеджмент делал под увеличение капитала на 9,8 млрд.

— Если бы вы были на стороне собственника, дали бы 6,9 млрд или 9,8 млрд?

— Это зависит от того, насколько критичны для собственника показатели, которые он заложил на пятилетнюю перспективу. Этим решением собственник дал явный сигнал: активизируйтесь в операционной эффективности, активизируйтесь по работе с NPL. Сигнал понятен: будем делать.

— Вопрос по NPL. Очень много разговоров. Они идут не первый год, но все стоит на месте.

— Вопрос понятен. Давайте о том, что было сделано. Довольна ли я тем, на каком этапе достижения результатов по NPL мы находимся? Нет, не довольна.

В начале года мы очертили для себя "гуд банк" и "бед банк". Создали отдельное структурное подразделение по работе с проблемными активами и выбрали на конкурсе профильного члена направления, задача которого – заниматься только NPL.

Мы разработали план по работе с активами, получили на него комментарий совета финансовой стабильности. На уровне совета у нас есть комитет по работе с NPL. Мы утвердили стратегию по работе с неработающими активами, которая будет определять достаточно жесткий КРІ.

Недавно Набсовет принял решение о списании на внебаланс активов на сумму эквивалента 16,6 млрд грн. Опять-таки, на всякий случай забегая вперед, списание не означает, что банк прекратил меры по взысканию.

Работу ведем. Конечно, хочется, чтобы результаты были еще более красочными. До конца года будут еще результаты.