Процес, мотивація та KPI: чи реальний проєктний підхід у публічному управлінні

Кінець епохи офшорів

7 років тому слухав виступ тодішнього прем’єра Гройсмана про нову держслужбу. 

Хотілося взяти мікрофон і спитати: "Чому нам не зробити так, як роблять ефективні бізнеси? Визначити пріоритетні проєкти на рівні Кабміну, ввести KPI у міністерствах, каскадувати завдання на департаменти та весь державний апарат". 

Прозорий підхід – чітко та ефективно. Але не судилося. Насправді зараз краще розумію чому це так важко.

Не все так просто

Одна з ключових причин – масштабність державних структур. Система управління включає велику кількість підрозділів – лише в центральному апараті Мінекономіки працює більше ніж 750 людей. 

Разом з державними службами, які знаходяться в підпорядкуванні Міністерства – Держрезерв, Держекспортконтроль, Державна служба зайнятості – це величезний колектив з різним рівнем експертизи та зон відповідальності. 

Є ще і економічні департаменти в кожній ОДА, які теж повинні тримати зв’язок з Мінекономіки. Не завжди роботу цих людей можна оформити у вимірювану задачу, часто вона є процесна та містить багато бюрократії.

Інший виклик – інституційна спадковість. Щоб впровадити систему вимірювальної роботи, KPI, індивідуальних зустрічей керівник-підлеглий тощо, потрібна політична воля, повторюваність і час. 

Історична традиція України – міністри не часто затримуються на період, довший за рік. Приходять різні люди з різними пріоритетами та командами. Напрацювання попередників не завжди завершуються, частина практик не продовжується та не масштабується.

Ще один аспект – децентралізованість роботи – кожен заступник міністра вибудовує свій власний процес роботи з командами департаментів. Пріоритезація та розподіл проєктів між департаментами відбувається на рівні міністра та заступників, із обмеженим залученням безпосередніх виконавців середньої ланки та спеціалістів.

Баланс між стратегічними та операційними завданнями – ще один виклик. Зі значною турбулентністю, великим навантаженням операційними задачами, бюрократією, зафіксованою законами, зберегти фокус на стратегічних цілях проблемно. 

Крім цього, існують суттєві розриви у донесенні цінності стратегічних змін до людей на місцях. Додатково – зміна підходу управління вимагає перетин між стандартами ієрархії та організаційної структури. 

Більшість стратегічних проєктів ведуться одним департаментом, кросфункціональна взаємодія є точковою, горизонтальні зв’язки працюють слабо.

Поміж цими складнощами стоїть виклик у сфері мотивації та конкуренції за таланти. Державна служба змагається за ефективних фахівців з бізнесом, а рівень винагороди і інші обмежувальні чинники не завжди грають на користь держави. 

Суспільство наразі не готове платити ефективному держслужбовцю конкурентну з бізнесом зарплату, і це є серйозною перепоною на шляху до покращення системи.

Чи все так погано?

Якими б не були виклики, реальність не змінюється – неможливо керувати, якщо ти не вимірюєш те, чим керуєш. Відцифровка результатів допомагає мотивувати людей і відстоювати позицію, показувати вимірювальні результати. Держслужбовців часто критикують за низьку продуктивність. 

Щоб боротися з цим антагонізмом, потрібно використовувати систему KPI та інші практики проєктного управління. Вони сприяють введенню більшої структурованості в робочі процеси та допомагають не втратити фокус серед операційного потоку. 

У нас є всі передумови для того, щоб створити систему, яка забезпечить прозорість в розподілі відповідальності, баланс кількості стратегічних і оперативних завдань, визначення ризиків і відстежування прогресів. І Україна вже має значні успіхи.

Мінекономіки – один з ключових і в той самий час складних органів виконавчої влади з точки зору завдань і політик. Від початку 2023 року Команда підтримки реформ разом з керівництвом Мінекономіки впроваджує проєктний підхід по Стратегічних проєктах:

• Затвердили вимірювані показники ефективності (KPIs) за SMART-критеріями
• Інтегрували проєкти в Стратегічний план Міністерства
• Проводимо постійний моніторинг силами Департаменту стратпланування і макропрогнозування:
• 2 рази\міс для директорів Департаментів
• 1 раз\міс для Заступників Міністра
• 1 раз\квартал для Міністерки
• Використовуємо керування ризиками та проактивне управління
• Майже в 3 рази збільшилася кількість проєктів у "зеленій зоні", якщо порівнювати 3 і 2 квартали 2023 року
• Зменшилася у ~2,7 раза кількість проєктів "червоної зони" - з суттєвим відставанням від планів за той же період
• Працює регулярний огляд портфеля стратегічних проєктів на ТОП-команди: з 49 проєктів скоротили до 21, зараз сфокусувалися на 14 ключових.

Наступний крок – систематизувати та закріпити зроблене в інституційній пам’яті Міністерства. Зараз плануємо до запуску Офіс управління проєктам в Мінекономіки, обговорюємо можливі варіанти, моделі та функції.

До речі, в Україні навіть у законі про держслужбу передбачена можливість до 7% персоналу брати на контракт з фіксацією KPI. І шаблон типового контракту досить прогресивний, гарно підходить для моделі проєктних менеджерів - держслужбовців. Але поки широкого застосування ця практика не набула.

А як у інших?

ЄС популяризує і все більше заохочує застосовувати проєктний підхід на державній службі. Він гарно доповнює процесний підхід та побудову політик – це методологія проєктного управління - PM2. 

Методологію розробила Європейська Комісія під потреби інституцій ЄС. Наразі вона використовується у владних структурах, неприбуткових установах та приватному бізнесі. Також її застосовують економічні міністерства Німеччини, Фінляндії, Естонії, Латвії, Швейцарії, Іспанії, Хорватії, Чехії, Румунії, Угорщини та Греції.

Наприклад, Федеральне міністерство економіки Німеччини налічує близько 2400 співробітників. Проєктний офіс складається з 7 фахівців з експертизою в ІТ, юридичних та економічних питаннях, публічному адмініструванні. Всередині департаментів не виділяються окремі ресурси на виконання проєктів. 

Персонал залучається і до проєктних активностей, і виконує поточні завдання. Оцінка ефективності співробітників проводиться кожні 2 роки. Результати проєкту можуть впливати на кар’єрне просування, але не пов’язані з фінансовою мотивацією.

Що далі?

Впровадження практик проєктного управління всередині Мінекономіки вже почалося. Триває активна комунікація щодо подальших кроків, щоб проєктний підхід "прижився" в Міністерстві. 

Природно, що таке введення натикається на спротив всередині в організації через те, що сприймається як "те, що ускладнює життя" – додатковий контроль, надлишкова бюрократія і багато звітів. 

На цьому етапі важливо показати як проєктне управління може допомогти та спростити життя як керівникам, так виконавцям. Потрібно демонструвати як цей інструмент може допомогти з ефективністю – більш якісно та з меншими витратами зусиль і перепрацювання досягати більших результатів.

Радий, що команда Мінекономіки настільки просунута, інвестує час у такі речі. Ми заточуємо інструмент і думаємо як покращити ефективність системно. Вважаю, що це тектонічні здвиги, які працюють на створення держави, в якій хочеться жити та вести бізнес.