Як вивести бізнес з рф і увійти в глобальний світ

За кілька місяців повномасштабного вторгнення російський ринок покинули сотні бізнесів. Наш — серед них. З точки зору моралі та життєвих цінностей це був один з найлегших кроків у житті. 

Водночас ми та більшість інших компаній мусили розв’язати чисто практичні виклики. Найочевидніший — як компенсувати втрати клієнтів і доходів і продовжити розвиток? 

Поділюся відповідями, які вдалося знайти нашій продуктовій компанії з урахуванням ускладнених обставин. Впевнений, що серед них ви побачите підказки і для ваших кейсів. 

Контекст

Я родом з Азербайджана, і нинішня війна — не перша в моєму житті. Через конфлікт у Нагірному Карабаху я знаю, що таке щоденні військові новини, постійна жалоба, тисячі біженців. Тому наперед почав продумувати план роботи компанії на випадок повномасштабного вторгнення росії в Україну. 

На лютий 2022-го ми працювали у більш ніж 60 країнах, але саме в росії знаходилась більшість наших клієнтів. Ринок рф генерував 80% наших доходів з усього СНД. 

Так склалося історично. Коли у 2010-х ми запускали наш магістральний продукт — софт для комп’ютерних клубів SENET — то розпочали експансію з найближчих ринків. Нижче мовний бар’єр, легше зібрати експертизу та закріпитися. 

24 лютого ми відразу запустили процедуру згортання бізнесу в росії та білорусі. ENESTECH миттєво понесла втрати. Показники відкотилися на два роки назад: з 1700 клієнтів залишилося 500, не кажучи вже про значну частину прибутку. 

Ось що ми зробили далі.

Рішення 1 — посилення поточних ринків

Найперше та найшвидше — зміцнити позиції там, де ви вже працюєте окрім рф і рб. Варіанти зміцнення: переглянути цінову політику та можливості продукту, задіяти маркетингові креативи. 

Наприклад, наш сервіс для управління комп’ютерами в ігрових клубах за функціоналом покриває потреби клієнтів на 99%. Важко запропонувати щось більше для старих передплатників, окрім зниження вартості. 

У деяких країнах ми так і вчинили, опустивши цінник у Казахстані, Киргизстані, Узбекистані. 

По-перше, такий крок приваблює нових клієнтів. По-друге, під час кризи, коли платоспроможність падає, краще використовувати гнучку грошову політику. Як кажуть, іноді краще заробити 100, ніж не заробити 500. 

Рішення 2 — відкриття нових ринків

Виходити на новий ринок значно важче, ніж дати знижку поточному клієнту. Вам доведеться витратити ресурс на пошук і дослідження або принаймні переставити людей на інші завдання. 

Ми для початку відкрили кілька вакансій, головною з яких була Head of Revenue — людина, яка відповідає за нові ринки, експансію, потоки, збільшення клієнтської бази і прибутку. 

Співробітників, які раніше займалися підтримкою сервісу, ми переорієнтували на оптимізацію продажів та пошук нових клієнтів. У них поменшало роботи на попередніх позиціях, тому що ми втратили велику кількість клієнтів. 

Натомість знання іноземних мов та продукту, навички спілкування з клієнтами допомогли їм перейти на нові функції. Хтось став лідогенератором, хтось — представником з розвитку продажів, хтось — менеджером по роботі з клієнтами. 

Для вибору ринків ми використовували різні методи: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, feasibility study. Також наймали бізнес-аналітиків у цільових країнах, щоб вивчити їх зсередини. Спиралися на такі параметри:

1. Ємність ринку (market capacity). Для рентабельності бізнесу кількість клубів має обчислюватися сотнями. 

Маленький ринок із 50 клієнтами нам не цікавий: витрати на вхід будуть більшими, ніж прибуток. Тому ми зробили ставку на великі ринки, на кшталт В’єтнаму, де сьогодні функціонує понад 20 000 клубів. 

1. Відповідність товару потребам ринку (product-market fit). Тут ми відповідали на запитання, у чому переваги нашого продукту, у чому сильні та слабкі сторони конкурентів, які основні запити клієнтів, чи зможемо ми їх перекупити і які ресурси для цього потрібні. 
2. Платоспроможність клієнтів. Складно вести бізнес, якщо наша передплата коштує $150, а середня зарплата по країні — $100. На таких ринках ігровий час коштує дешевше. Потрібно було розрахувати рентабельність з огляду на цей показник. 
3. Політичні та соціальні аспекти. Якщо в країні війна, зайти туди ми навряд чи зможемо, та й сенсу поки немає. Схожу історію ми вже проживали з пандемією — десь обмеження були жорсткими та зрізали сенс входу.

Рішення 3 — локалізація

З міжнародним продуктом немає універсального підходу для просування в різних країнах. Будь-де його треба локалізувати — диявол ховається в дрібницях.

Одним з ринків для розвитку ми обрали В’єтнам, який останнім часом зростає, як і азіатський ринок взагалі. Справа в тому, що там усе геть інше, ніж у нас. 

Наприклад, SENET працює за класичним принципом передплати: клієнт комп’ютерного клубу платить, а потім грає. Але в спекотних країнах відносини між клієнтом та постачальником послуг більш довірливі: люди спершу грають, а потім платять. 

Згадайте українські маршрутки: у Києві пасажири платять за проїзд на вході, в Одесі — на виході. 

Ще одна складність — спосіб отримання оплати. Тільки чверть в’єтнамців має платіжні картки, а наша підписка передбачає їхню прив’язку. 

Насамкінець, є особливості в місцевій конкуренції. У В’єтнамі складно перейти з одного рішення на інше. Попри те, що потенційні клієнти користуються менш функціональними рішеннями, кинути все та перейти на SENET без додаткових інструментів залучення вони не можуть. 

Продавати ІТ-продукти безпосередньо з України на в’єтнамському ринку складно, тому ми вдалися до "стратегії пильних ніг". Через те, що місцеві не довіряють незнайомцям, далеким іноземцям та холодним дзвінкам, ENESTECH за три місяці відкрив офіційне представництво у Вʼєтнамі і набрав локальну команду. 

Тепер вона віч-на-віч зустрічається з потенційними клієнтами та проводить налаштування SENET у клубах. 

Рішення 4 — півоти

Окрім освоєння нових територій, гарна вправа на будь-який час — "в яких ще сферах наш продукт може спрацювати?" Півот (різка зміна напрямку стартапу) дозволяє подивитися на своє творіння під іншим кутом і тим самим розширити сфери застосування.

Ми постійно шукаємо для SENET нові завдання. У ньому є багато зручних фішок для кіберспортивних клубів: бронювання, турнірна платформа, інтегрована платіжна система. Але базова функція — контроль та керування комп’ютерним парком. 

Наприклад, за допомогою продукту можна керувати університетськими та шкільними комп’ютерами. Обслуговування кожного окремо займає дуже багато часу, а з нашим сервісом оновити софт на всіх машинах можна в один клік. Те саме стосується і заливання контенту на комп’ютери мережі. 

SENET вже використовують в Університеті Брауна — одному з найпрестижніших приватних університетів США. Ми хочемо розширити застосування на інші вищі навчальні заклади. 

Сьогодні близько 500 університетів навчають кіберспортивних та суміжних спеціальностей: від кіберспортсменів до продюсерів esports заходів. Esports інтегрований у систему освіти, і ми використовуємо цей фактор для просування. 

Крім того, ми вже почали розвивати екосистему, куди входитиме SENET як B2B платформа і Esports Account — B2C продукт, який повністю орієнтований на геймерів. 

Гравець, навіть перебуваючи вдома, зможе брати участь у турнірах, спілкуватися з друзями, заробляти заохочення від комп’ютерних клубів. Так ми будемо розширювати нашу аудиторію і знижувати залежність бізнесу від офлайну. 

Рішення 5 — психологічна гнучкість

Наостанок зазначу важливість внутрішньої готовності керівника та команди до змін. Що більше стає компанія, то більше спокуси перетворитися на неповоротку структуру, яка ламається під власною вагою в кризові часи. 

Ми підбадьорюємо себе тим, що періодично вмикаємо режим "стартап", навіть коли виконуємо план за доходами і клієнтами. Хоча справедливо сказати, що будувати бізнес в сучасному світі та зокрема в Україні — це завжди тримати себе в тонусі. 

Лише недавно нас усіх тренувала пандемія. Для нашої компанії це було випробування, тому що до того ми принципово працювали в офісі, зберігаючи синергію, отримуючи плюси та фан від роботи в офлайні. А тепер той досвід допомагає нам відновлюватися, будучи розкиданими світом.

Зараз перед українськими бізнесами новий, незрівнянно більший виклик. Поки наша країна захищає та повертає території, ми повертаємо лідерські позиції. Працюємо паралельно і, впевнений, подужаємо обидва завдання.