Ідея гнучкості, яка зародилась в Японії та поширилася на цілий світ
Lean-менеджмент передбачає систематичний розвиток людей і постійне покращення процесів для того, щоб поставляти цінність клієнтам і забезпечувати процвітання компанії, споживаючи водночас мінімальну кількість ресурсів.
В Україні цей термін намагались перекласти як "ощадливе виробництво". Однак за словами Комберянова, важливо розуміти, що йдеться не про економію, а саме про ефективне використання ресурсів для досягнення максимуму.
Загалом, початок "ідеї гнучкості" береться з автомобільного заводу Генрі Форда – коли не одна людина від початку й до кінця збирає весь автомобіль, а коли кожен в потоці робить певну роботу, дотримуючись ритму.
Цю ідею у 1950-х роках підгледів перший керівник виробництва компанії Toyota. Тоді японська компанія ще не виготовляла автомобілі, а великі конкуренти не вірили в її успіх.
"Методологія, яка зародилась в Японії та поширилась на цілий світ, має свою специфіку впровадження. Це філософія постійного покращення, адаптивності, гнучкості процесів. Вона рухається через натхнення залученого персоналу, який робить ефективні процеси, які задовольняють клієнтів. І прибуток стає неминучим", – каже президент Lean Institute Ukraine.
Натомість традиційні підходи рухаються від КРІ – скільки людина заробить для компанії, скільки й отримає собі. Відповідно, Lean-трансформацію не вдасться впровадити у вертикально інтегрованих організаціях.
В таких умовах люди не розкривають свій потенціал, вони бояться щось змінювати, адже в них є страх отримати якесь покарання, негативну реакцію тощо.
Натомість умови, які треба створити, щоб Lean-менеджмент запрацював, – це перегорнута піраміда. Коли на першому місці стоїть клієнт, і люди, які найближче знаходяться до нього, є найважливішими в компанії. Вони найкраще знають проблеми клієнта та найбільше взаємодіють з ним.
"Ви, як власники бізнесу, не повинні самі покращувати процес, ви повинні створювати умови, в яких люди захочуть покращувати процеси. Тому що вони будуть небайдужі, повірять, що і їм від цього краще. І це все зроблять", – наголосив Lean-практик.
Як впровадження Lean-методології працює на практиці
На практиці найголовніше зрозуміти, в чому саме є цінність для клієнта, і залишити лише ті процеси, які цю цінність несуть, а інші процеси прибрати.
Щоб краще зрозуміти, чи є продукт або послуга цінністю для клієнта, потрібно ствердно відповісти на потреби клієнтів:
Продукт/послуга розв’яже проблему клієнта повністю;
Отримання продукту/послуги не витратить даремно час клієнта;
Продукт/послуга забезпечить саме те, що потрібно клієнту, саме там і тоді, коли йому це потрібно;
Отримання продукту/послуги передбачає мінімальну кількість рішень, які потрібно прийняти клієнту.
Президент Lean Institute Ukraine для ефективного впровадження Lean-методології радить користуватися трьома основними правилами.
01
Правило перше. Відбувається зміна форми, властивостей або функції продукту чи послуги (цінними являються тільки ті кроки, які формують готовий продукт).
Як приклад можна розглянути процес створення хліба. Коли тісто замішують, продукт змінює форму та властивості – це зрештою несе цінність для клієнта. Коли хліб випікають – продукт також змінюється й також приносить цінність. Натомість коли готовий хліб перевозять до супермаркету, клієнт не отримує від цього користь.
Відповідно, потрібно знайти рішення, як прибрати цей "нецінний" процес. У прикладі з хлібом це може бути відкриття пекарні безпосередньо в супермаркеті. У такий спосіб всі потрібні процеси зберігаються, і клієнт залишається задоволеним.
02
Правило друге. Зміна форми, властивостей, функцій виконані правильно з першого разу.
03
Правило третє. Клієнт готовий платити за те, що компанія робить (якби клієнт знав, що у бізнесу є така процедура, він би хотів за неї заплатити).
8 видів втрат, які можна прибрати або мінімізувати
Основна ідея Lean-методології полягає в тому, аби мінімізувати втрати та збільшити цінність для клієнта.
"Lean – це дешевий спосіб покращення своїх процесів. Ви не маєте нічого інвестувати, як правило, ви забираєте. Ви прибираєте неефективні процеси й на них більше не витрачаєте грошей, і таким способом стаєте ефективнішими", – каже Сергій Комберянов.
На практиці потрібно змалювати процес від запиту до постановки цінності для клієнта та передачі продукту або послуги як триколірний процес.
Зелений – те, що дійсно цінно для клієнта, жовтий – нецінне, але його не можна прибрати, (на прикладі банку – фінмоніторинг – не приносить цінності клієнту, але він необхідний), червоний – не приносить цінності й можна прибрати.
Голова Lean Institute виділив 8 видів втрат, які існують на виробничому процесі:
Транспортування (переміщення матеріалів або інформації, що не додає цінності продукту);
Запаси (будь-який матеріал, який не використовується для роботи, що наразі виконується, а також продукція, яка не має попиту);
Зайві рухи (будь-які дії співробітника під час процесу, які не створюють цінності);
Очікування (очікування завершення циклу попередніх операцій, людей, машин, узгодження, необхідних для завершення поточного кроку процесу);
Перевиробництво (виробництво продукції в більшій кількості, ніж необхідно або до того, як це стане необхідним);
Зайва обробка (виконання більшої кількості операцій, ніж потрібно для виготовлення продукту, або надання продукту властивостей і функцій, які непотрібні клієнту);
Дефекти (будь-який продукт або послуга, що не відповідають потребам клієнта);
Нереалізований потенціал співробітників (неможливість розкрити потенціал працівників певною мірою).
У період серйозного дефіциту кваліфікованих кадрів на ринку, потрібно усвідомлювати, що наразі людей не ставатиме більше. Отже, потрібно використовувати вже наявних людей по-максимуму – і не шляхом того, що вони багато працюють, а внаслідок того, що вони працюють ефективно.
У багатьох компаніях є нормою не подавати ідеї, умовно, протягом кількох місяців. Однак в Lean-компанії такий підхід неможливий. І це потрібно культивувати.
У Lean-компаніях найвищі зарплати у працівників. Чому? Тому що є з чого платити.
"Якщо прибрати всю неефективність, ти можеш конкурувати, даючи конкурентну зарплату. І це важливо. Це треба донести до людей – що треба працювати разом і разом досягти кращих результатів. Якщо люди знають, що були класні проєкти, вони мають побачити покращення – наприклад, відремонтовані роздягальні, з’явилась столова, зарплати в кінці року підняли тощо", – наголосив провідний Lean-практик.
Також важливо ділитися успіхом, забезпечувати умови, за яких люди захочуть подавати ідеї, захочуть робити проєкти, а компанія зі свого боку отримає масштабування результатів.
Як та де шукати втрати
Шукати втрати потрібно безпосередньо в місцях, де відбуваються різні процеси. В японській мові є таке поняття як "Gemba" – це фактичне, конкретне місце, де відбувається процес, якась дія.
Для того, щоб шукати втрати, керівнику потрібно донести до працівників, що вони можуть не боятися його. Працівники повинні розуміти, що керівник, прийшовши на виробниче місце, буде допомагати працівнику, а не заважати йому чи, ще гірше, засуджувати за неефективну роботу.
Тож, для того, щоб знайти, де відбуваються втрати, потрібно виконати такі кроки:
Знайти безпечне місце, щоб спостерігати;
Стояти й спостерігати за активністю;
Записати щонайменше 20 невеликих проблем або втрат у тому процесі, що спостерігається;
Обговорити з командою знахідки;
Шукати кореневі причини для найкритичніших спостережень разом з командою;
Виправити щонайменше одну проблему і зафіксувати результат "До" та "Після";
Ділитися з командою спостереженнями, що залишились, для подальших покращень.
За словами Сергія Комберянова, часом "великими саботажниками" є найбільш досвідчені працівники. Вони бояться, що їх почнуть критикувати – мовляв, як це так, що стільки років працювати неправильно тощо. І вони хочуть захищати свою репутацію. Тож керівникам важливо підтримувати цих людей, хвалити та робити менторами.
Загалом, компаніям важливо не відкладати пошуки проблем і слабких місць на безвік, а вирішувати це "тут і зараз". І не менш важливо робити це всією командою, адже тільки в такому випадку вдасться досягти максимальної ефективності.
