Глава СКМ Олег Попов: Зачем Ахметову сидеть на двух стульях? Он крепко стоит на ногах

Об особенностях группы СКМ можно догадаться еще на подходе к ее центральному офису в Киеве. На здании нет ни вывески, ни графика работы.

Однако ощущение умышленной кулуарности развеивают стеклянные двери центрального входа и часто повторяющиеся слова героя интервью Олега Попова: "Мы за прозрачность, наши бизнесы работают по закону".

Группа, которой он руководит, является крупнейшим частным бизнесом в стране. Как его создать, не нарушая законы? Ответ прост: писать их самому.

Понятно, что СКМ этим не занимается. Однако никто не отрицает, что владелец этой империи Ринат Ахметов на протяжении долгих лет "владел" десятками депутатов, которые формировали правила игры в экономике Украины. Больше всего в этой поддержке донецкий миллиардер нуждался на стадии "набора мышечной массы" – в первую волну приватизации.

Значимость политики в жизни бизнеса исчерпывающе описал конкурент Ахметова по горно-металлургическому бизнесу Сергей Тарута: "Был создан механизм, при котором возможность приватизировать железорудные комбинаты получили только те, у кого был огромный политический ресурс и кто мог решать проблему в парламенте".

Сейчас в Украине почти нечего приватизировать. Более того, большой бизнес заговорил о продаже активов, как это планирует делать ДТЭК – энергетическое крыло СКМ.

Казалось бы, можно перевернуть страницу и развиваться. Этим и пытается заниматься Попов. Однако сколько бы денег группа ни тратила на имиджевые проекты, для многих украинцев Ахметов остается отрицательным героем.

Речь не только о нравственности. Прошлое настигает Ахметова и мешает его бизнесу. Какой бы идеальной ни была модель управления СКМ, то, что ее основные активы расположены в коррупционной стране, снижает их ликвидность в глазах Запада.

Команда Попова сможет ощутить на себе эту оценку, когда ее горно-металлургический бизнес "Метинвест" будет выведен на IPO. Эта история публичного размещения акций – не столько о привлечении больших денег из западного мира, сколько об интеграции с ним. Наверное, это лучший способ закрыть тему обвинений миллиардера в пророссийских настроениях.

В интервью "Экономической правде" Попов рассказал о том, как Ахметов заработал первый миллион, почему у него так мало бизнес-партнеров, о планах выхода филиалов группы на IPO, кулуарных посещениях Офиса президента и коррупции.

Как создавалась СКМ

— В прошлом году СКМ было 20 лет. Отталкиваясь от этого срока, первый вопрос может показаться странным, но ответа на него пока нет. Как вы попали в СКМ? Кто вас пригласил в компанию?

— Пригласил меня туда Игорь Николаевич Прасолов (колишній голова СКМ, депутат від Партії регіонів, ексміністр економіки та ексголова НБУ. – ЕП), с которым мы до этого вместе работали в компании "Керамет инвест". Ему, наверное, было комфортно со мной работать, поэтому он предложил продолжить с ним сотрудничество.

— Как так получилось, что в 2006 году вы заменили самого Прасолова на должности главы СКМ? Чье это было решение?

— Это было решение как Прасолова, так и Рината Леонидовича, который его на эту работу пригласил.

Игорь Николаевич по образованию политический экономист и его всегда больше интересовало не управление предприятием, а участие в общественной жизни. Поэтому он пошел в парламент (у 2006 році Ігор Прасолов був обраний народним депутатом п'ятого скликання від Партії регіонів. – ЕП).

Я тогда был исполнительным директором СКМ, мне предложили занять должность Прасолова, я согласился – мне очень интересен именно бизнес, и тогда, и сейчас.

— Как родилось название – СКМ?

— Помню, мы с Прасоловым ходили по парку и думали, как же назвать компанию. У всех тогда компании были с названиями на три буквы: АРС, ИСД... Мы тоже хотели быть достаточно краткими, но и достаточно емкими. Мы понимали, что будем управлять капиталом, поэтому "Кепитал менеджмент" как-то сразу прилепилось.

Потом мы начали ходить и думать, какое же еще слово поставить, и выбрали "система". Ну и получилось – System Capital Management (системне управління капіталом. – ЕП). Акционер наше предложение одобрил.

— Правильно ли говорить, что основной задачей СКМ была капитализация бизнеса?

— По ходу деятельности компании и с течением времени цели всегда меняются. В самом начале нам нужно было собрать активы под один зонтик, провести их аудит, узнать ситуацию с финансовой и стратегической точек зрения, а только потом уже формировать стратегию развития этих активов.

Изначально нам очень помогла PricewaterhouseCoopers, которую мы пригласили. Потому что как мы можем управлять активом, не понимая его? Опираться на одни только финансовые результаты из бухгалтерской отчетности неправильно.

Мы хотели понимать как управленческую отчетность, так и отчетность по международным стандартам. Поэтому мы и привлекли "Price". Там же нашли людей, которые захотели к нам перейти.

Максим Тимченко (голова ДТЕК. – ЕП)), Игорь Сырый (в минулому – голова "Метінвесту", зараз не працює в SCM. – ЕП), Андрей Горохов (голова UMG Investments. – ЕП). Все они перешли к нам из PricewaterhouseCoopers.

Когда мы разобрались с финансами, то начали задумываться о том, что такое стратегия СКМ и ее активов. Для этого пригласили несколько компаний-консультантов, но основной была McKinsey. Она помогла понять, чего мы хотим и куда нам идти.

— Предыдущий вопрос был связан с украинскими реалиями. Они таковы, что первичное накопление капитала для всех бизнес-групп, включая СКМ, происходило в условиях дикой экономики.

Сегодня Украина недалеко от этого ушла, так и не став до конца цивилизованной. Вопрос: не догоняет ли сейчас группу СКМ, которая работает над тем, чтобы быть цивилизованной, история диких времен 90-х годов?

— Да, наверное, 90-е годы были не такие, как 2000-е и 2010-е. Тогда в основном люди зарабатывали свои первые миллионы на посреднической деятельности – "купил-продал". Так все зарабатывали в то время. И мы, наш акционер, не исключение.

— Как Ринат Ахметов заработал свой первый миллион?

— Точно знаю, что он с 91-го или 92-го года занимался торговой деятельностью. Они с партнерами создали компанию "АРС", занимались поставками материальных ресурсов на шахты, брали уголь, делали кокс.

Потом они удачно, на вторичном рынке, купили Авдеевский коксохимзавод, потом тоже на вторичном рынке купили Енакиевский металлургический завод.

Помню, что енакиевский завод покупали у компании "Киевская Русь", которая до сделки с ними купила контрольный пакет акций этого завода за 700 тысяч долларов, а они у "Киевской Руси" купили значительно дороже.

— История создания группы СКМ не мешает группе сейчас?

— Наша история создания простая и понятная для всех. Если использовать современные термины, то это история предпринимателя, который стал инвестором. Может быть, кто-то пытается спекулировать на теме 90-х, но я думаю, что это неправильно.

О наступлении Януковича-младшего и войне на востоке

— О периоде первичного накопления капитала группы многое уже написано. Если не обсуждать это в очередной раз, а перейти ко временам президентства Виктора Януковича, то как вы могли бы их описать?

После того как Янукович уехал в Россию, многие говорили, что окружение его сына агрессивно наступало на бизнес, в том числе на бизнес земляков. Были ли такие действия в отношении СКМ или ее предприятий?

— Такие слухи, может, и были, но мы не чувствовали на себе какого-то давления или того, о чем вы говорите. Ни при Януковиче, ни при Порошенко, ни при ком-то еще.

— Олег Попов не давал интервью семь лет, то есть с момента начала войны на Донбассе в 2014 году.

— Я не считаю.

— Вам же наверняка было что сказать. Почему вы себя ограничивали?

— Нам всегда есть что сказать. И мы говорим. Говорят наши ребята, которые управляют бизнесом, – "Метинвест", ДТЭК, ПУМБ. Я вот думал, что этого достаточно. Что касается моих интервью, то я в целом достаточно непубличный человек. Я не люблю давать интервью, не нравится мне это.

— Про военные годы. Когда события на Донбассе только разгорались, на предприятиях группы началась кампания "гудок". Ее было явно недостаточно, чтобы остановить вооруженных лиц.

Почему СКМ не пошла на более радикальные действия? Например, не организовала забастовки рабочих, которые могли бы потушить тогда еще только разгорающийся конфликт?

Была ли установка от акционера группы не лезть на рожон, занимать нейтральную позицию между обеими сторонами конфликта?

— Что мы как бизнес могли сделать? Вывести безоружных людей против людей с автоматами? На забастовку? Вы знаете, много есть тех, кто готов советовать, что надо делать. Но я считаю, что мы поступили в той ситуации правильно, мы не могли рисковать жизнями наших людей, призывать их идти безоружными под пули.

Мы – за мирное разрешение конфликтов, причем как бизнес-конфликтов, так и политических и международных.

Чтобы такие события не происходили, есть государство, люди власти. Именно у них есть право управления армией. Бизнес не может взять на себя эту роль государства. Правильно?

— У бизнеса хорошо развит инстинкт самосохранения. Когда он видит для себя угрозу, то старается себя защитить.

Возможно, через систему забастовок на ваших предприятиях можно было бы остановить только начинавшиеся тогда замены государственного флага на зданиях городских властей и таким образом защитить свой бизнес.

Не жалеет ли группа, что не повела себя резче в 2014 году?

— Мы сделали все, что как бизнес были в силах сделать. Сделало ли все возможное государство – не знаю, надеюсь. Но, безусловно, происходящее на Донбассе – это трагедия для нас. Я 28 лет прожил на Донбассе, для меня это очень серьезный удар.

— Можете ли вы утвердительно сказать, что нейтральная позиция предприятий группы СКМ в те времена не была отражением попытки Рината Ахметова усидеть на двух стульях, чтобы повлиять на приходящую тогда власть Петра Порошенко, с которой у него на тот момент не было никаких контактов?

— Не надо демонизировать Рината Ахметова. Зачем ему сидеть на двух стульях? Он как инвестор крепко стоит на ногах, у него хороший бизнес, у него хорошая репутация.

У него репутация человека, который держит слово. Если он что-то сказал, он это сделает. Все об этом знают. Он не политик, никогда не пользовался и не будет пользоваться слабостью людей для того, чтобы получить какие-то дивиденды.

— Предлагалось ли Ринату Ахметову возглавить Донецкую область в 2014-2015 годах?

— Этого я не знаю. Я слышал, что об этом кто-то говорил. Кажется, Коломойский. Я могу говорить лишь о том, что сам видел. Комментировать слухи мне не хочется.

— Большинство поверило в то, что Ринат Ахметов не заодно с сепаратистами и Путиным только когда у СКМ забрали все активы на оккупированной территории Донбасса.

Правда ли, что после этого в СКМ кардинально изменилась система управления: группа перешла от жесткой вертикали к горизонтальной координации?

— У вас неправильное понимание, как функционирует наша группа. По сути дела, мы ничего не изменили в системе управления после создания холдингов.

Например, "Метинвест": им управляет менеджмент, над менеджментом есть наблюдательный совет, который подотчетен собранию акционеров. Это абсолютно западная и очень прозрачная модель корпоративного управления.

— Спрошу по-другому: СКМ по отношению к своим холдингам – управляющая структура или структура по привлечению в холдинги инвестиций?

— СКМ – это инвестиционная компания. Мы сделали инвестицию, потом наняли менеджера, обозначили цели и установили правила игры, по которым надо работать, и в этой парадигме работаем.

Мы не как ИСД, которая управляла всеми своими предприятиями. Мы не занимаемся операционным управлением, не говорим, что делать "Метинвесту" или ДТЭК. Если бы мы говорили, что им надо делать, то они, наверное, уже бы разорились (смеется).

Об оценке бизнеса СКМ и продаже части активов

— Во сколько оцениваются активы СКМ?

— Думаю, это вопрос риторический. Реальную оценку может дать только рынок, когда мы будем выходить и продавать.

— Назовите общий кредиторский портфель по всем предприятиям группы.

— Кредитный портфель – публичные инструменты (бонды) и кредиты в банках – составляет где-то 6,5 миллиарда долларов по всей группе.

— Какова дальнейшая стратегия поведения группы с этим портфелем? Он будет сокращаться или наращиваться?

— Этот портфель достаточно большой для нас, финансирование не такое уж дешевое. Естественно, мы хотим его снижать и будем это делать.

— Можете назвать параметры этой стратегии: за сколько лет планируете сократить портфель и на какую сумму?

— Нет, у каждого холдинга свои планы. Если брать "Метинвест", один из ключевых наших бизнесов, то мы хотим, чтобы у него соотношение долга к EBITDA было ниже 1,5, а лучше – 1.

— А что сейчас с этим показателем?

— Тут важно понимать, на какой момент. Корректно считать на конец 2020 года. И это 2,5.

— Была информация, что доля СКМ в ВВП Украины составляет 7%. Какова она по итогам 2020 года?

— Когда-то кто-то называл долю СКМ в ВВП Украины 20%. Я знаю одно: мы в 2012 году нанимали аудиторов Ernst&Young для исследования этого вопроса. Они сказали: ваш вклад в ВВП Украины составляет 3,9%. Это в довоенное время.

Тогда же наша доля в уплате налогов была порядка 5%, а в капитальных инвестициях – еще больше, 10%, кажется.

Думаю, сейчас меньше – по понятным причинам. Мы не делали новое исследование. Я люблю говорить о фактах: вот есть исследование, отчет – пожалуйста, оттуда цифры. А гипотетически говорить не хочу.

— Вопрос про основные направления группы. Раньше их было шесть: металлургия, энергетика, финансы, телекоммуникации, недвижимость и медиа. Изменилось ли что-то?

— Про эти шесть направлений я говорил когда-то давно, когда они были маленькими. Направления меняются, скорее, качественно. Тот же ДТЭК: раньше это были только тепловая генерация и уголь, а теперь это другая группа.

Возвращаясь к вопросу. Мы выделили отдельное направление – UMG Investments. Этот проект родился из того, что у нас были активы в глинодобыче.

Была очень активная и эффективная команда: Андрей Горохов, Надя Казначеева (директор з інвестицій UMG Investments з вересня 2018 року. – ЕП). Команда захотела двигаться дальше. Реализовывать новые инвестиционные проекты, расти.

Для нас как инвестора утилизация отходов наших промышленных бизнесов – большой и важный вопрос. Мы именно его выбрали как новый вектор для роста: и для экологии хорошо, и для экономики, и потенциал большой. UMG по-прежнему занимается глиной, а вот UMG Investments – поиском и инвестированием.

Сейчас у UMG Investments несколько направлений. Прежде всего, они смотрят на все наши промышленные активы и пытаются найти дополнительные проекты с высокой доходностью, в том числе проекты по утилизации отходов.

Например, построено с нуля предприятие "Украинские минеральные удобрения". Инвестиции в проект составили более 11 миллионов долларов, создано около ста рабочих мест.

В течение многих лет кристаллический сульфат аммония – побочный продукт металлургической отрасли – экспортировался для переработки в Турцию, Болгарию или Сербию. После этого его поставляли назад в Украину как удобрение.

Мы создали производство в Кривом Роге для переработки сульфата аммония в готовый к употреблению продукт.

— Означает ли это, что основное внимание UMG сосредоточено на предприятиях группы "Метинвест"?

— Нет. Это только одно из направлений. Второй вектор – это инвестиции в проекты, не связанные с SCM. Тут главные критерии – потенциал и инновационность.

Например, производство протеиновых кормовых добавок для животных, проекты по когерационной утилизации шахтного метана, масштабный проект строительства зернового терминала. Они смотрят настолько широко, насколько могут.

Еще одна особенность: группа редко шла в проекты как миноритарий, а UMG Investments готова к любым партнерствам. У них есть мандат идти в проекты в качестве миноритариев и делать инвестиции до 10 миллионов долларов.

— В год?

— Нет, за сделку. Они должны приносить две-три такие сделки в год. Понятно, что у нас есть ожидания по возврату этих инвестиций.

— Вернемся к озвученным условным шести направлениям бизнеса СКМ. Какие из них группа считает малоперспективными и намерена выйти из них?

— Наша группа очень тщательно разбирается в потенциале. Если взять телекоммуникации, то там был когда-то потенциал, он и сейчас есть, но устраивает ли этот потенциал наш аппетит, я не уверен. Поэтому, может быть, потенциально телекоммуникации будут первыми на выход, но окончательного решения еще нет.

ЕП: У телекомунікаційний бізнес СКМ входять "Укртелеком" і група "Фарлеп-оптима телеком" (бренд Vega).

— Недавно группа продала сеть заправок "Параллель" и вышла из одного из небольших для себя направлений – нефтепродуктового бизнеса. Почему этот бизнес был продан? Можете назвать его нового реального собственника?

— Мы продали весь свой автозаправочный бизнес, потому что до войны под брендом "Параллель" работало 150 АЗС, а на момент продажи осталось 57 станций. Все остальное осталось на оккупированной территории.

Мы смотрели на перспективы этого бизнеса, пытались с ним что-то сделать, поднять его маржу, но она там небольшая – до 10%. Мы решили, что не будем оставлять этот бизнес в своем портфеле.

— Новым собственником "Параллели" называет себя некий Александр Дубинин. Высказывались мнения, что это номинальный владелец. Можете назвать реального собственника или опровергнуть номинальную роль Дубинина?

— Мы больше трех лет вели переговоры о продаже группы "Параллель". Было много претендентов, шел нормальный рыночный процесс. К слову, рынок это знает очень хорошо.

Так вот, в результате мы продали бизнес ребятам, которые до этого, если не ошибаюсь, занимались оптовой торговлей нефтепродуктами, то есть они трейдеры и хотели купить заправки. Мы продали весь заправочный бизнес, вышли из него окончательно.

По имени нового собственника, по нашей информации, бенефициар компании-покупателя группы "Параллель" – Александр Дубинин, владелец компании "Нафтаинвест 2000".

— Отдельный вопрос о сети супермаркетов группы СКМ "Брусничка". Ваша цитата за 2013-й год: "Согласитесь, люди всегда покупают продукты. И если ты выбрал правильный формат, обеспечиваешь хороший сервис, и качество устраивает потребителя, то бизнес будет развиваться".

Как воспринимать эту цитату в контексте того, что "Брусничка" закончилась?

— Думаю, на решение закрыть "Бруснички" повлияло несколько факторов. Один из наибольших – произошла война, и много магазинов осталось на той территории. Вторая причина выхода из этого бизнеса – неидеальное исполнение из-за расфокусировки. Мы тогда решили сконцентрироваться на основных бизнесах, сфокусироваться.

— То есть группа не нашла в себе сил начинать строить сеть супермаркетов с нуля?

— Нет, скажу по-другому. За 20 лет, которые мы прошли, мы поняли одно: очень важно фокусироваться на главном. Диверсификация – это модное слово. Мы, я помню, совершили очень много покупок, боясь куда-то не успеть.

На эти покупки мы потратили много денег, отвлекаясь от существующих активов. В этом была наша ошибка: в расфокусировке. Сейчас мы пришли к тому, чтобы фокусироваться на развитии того, что у нас есть, в чем мы эксперты.[BANNER1]

О работе при Петре Порошенко, "Роттердам+"

— Несколько вопросов про отношения группы с властью Петра Порошенко.

Когда он стал президентом, министром энергетики был назначен Владимир Демчишин, при котором к ДТЭК начались жесткие вопросы по себестоимости добычи угля, исходя из которой рассчитывается тариф на электроэнергию тепловой генерации.

Была ли дискуссия о себестоимости угля элементом давления власти на группу?

— На развивающихся рынках, особенно в постсоветских странах, власть относится к бизнесу с недоверием – будь он большой или маленький. Она априори этому бизнесу не доверяет. Есть огромный дефицит доверия. И в Украине тоже. И это недоверие стоит всем нам очень дорого. Будь то власть любого президента.

Новые команды приходят во власть и думают, что бизнес – это враг, который что-то скрывает, не доплачивает налоги, пытается где-то что-то урвать. Мифы, которые, как по мне, родом из СССР. А это же не так.

Так вот: приходят новые команды, которые пытаются разобраться в вопросе и считают себя умнее тех, кто занимается этим бизнесом.

По вопросу определения себестоимости угля произошла такая ситуация: пришли молодые ребята, которые начали разбираться. Они начали говорить, что понимают в добыче угля и тепловой генерации больше, чем представители ДТЭК.

И тех, и этих задело, получился конфликт, который воспринимается обществом так, как вы это описываете.

— То есть обсуждение себестоимости добычи угля не было частью системного давления на группу.

— Я считаю, что не было.

— Имела ли место история вымогательства Петром Порошенко какой-то компенсации у Рината Ахметова за компанию "Нефтегаздобыча"?

— Мы купили "Нефтегаздобычу" у тех акционеров, которые были на тот момент: Шуфрича и Рудьковского. Если у кого-то в этой компании раньше были конфликты, то это не наша проблема. Какие к нам могут быть претензии? Никаких.

— У окружения Порошенко к группе СКМ или ДТЭК не было вопросов по "Нефтегаздобыче"?

— Любое окружение президента хочет быть полезным президенту. Когда ты хочешь быть полезным, кто-то качественно выполняет свою работу, а кто-то создает какие-то кейсы и манипулирует ими. Вот и все. Люди же разные.

— То есть это была попытка кого-то выслужиться перед Порошенко?

— Может быть. Я свечку не держал и не знаю, что там было.

— Прокомментируйте переход отношений власти Порошенко и группы СКМ от отрицательных к нейтральным после утверждения формулы "Роттердам+".

— Ой, нейтральные. Слушайте, если кто-то обсуждает вопрос тарифов на коммунальные услуги или электроэнергию, то это всегда пытаются политизировать. Я не вижу какой-то смены тональности.

Что такое "Роттердам+"? Как по мне, это прозрачная формула, по которой можно устанавливать цену на уголь. Такой же принцип ценообразования на энергоресурсы применялся в газовой сфере, а сейчас действует на рынке нефтепродуктов как способ сдерживания цен.

Формула на основе импортного паритета – это не какое-то исключение для угля, а общий подход. Я не знаю, она использовалась в полной мере или нет, но если говорить про цену на уголь в контексте "Роттердам+", ребята, вы посмотрите, какая себестоимость добычи угля на госшахтах.

— Выше, чем на частных, где-то на 60%.

— Да больше, и государство берет налоги с вас, с нас, дотирует неэффективные шахты, а потом говорит, что может брать государственный уголь по любой цене. Поэтому здесь, мне кажется, есть двойные стандарты тех людей, которые управляли, управляют и продолжают управлять отраслью.

— "Роттердам+" не является доказательством сговора власти и большего бизнеса? Это цивилизованная договоренность?

— По сути формулы – да, это цивилизованная формула. Чтобы таких вопросов и спекуляций было меньше, нам нужен максимально цивилизованный, прозрачный процесс обсуждения больших налоговых и тарифных инициатив государства.

Если мы говорим, что регулятор что-то вводит, то он не сам это делает. Он согласовывает это с другими инстанциями, обсуждает с бизнесом. Другой вопрос – как он обсуждает это с бизнесом.

В других странах есть площадки для обсуждения. Если Байден хочет поднять ставку подоходного налога с 21% до 28%, то там на этот счет идет обсуждение между властью и бизнесом.

И в Украине нужна площадка, публичная и профессиональная, где бизнес и власть обсуждают решения до их принятия. Без нее любые решения могут казаться или кем-то специально показываться подозрительными или коррупционными.

О концентрации на ключевых направлениях и тарифах "Укрзалізниці"

— В валовых доходах СКМ горная добыча, металлургия и энергетика по-прежнему занимают 90%. Не воспринимает ли группа такую существенную долю как уязвимость? Не намерена ли она диверсифицировать этот риск?

— Если говорить о диверсификации, то у нас она может быть только географической. Вы же сами говорите, что на группу кто-то может повлиять, правильно? Повлиять могут где?

— Там, где есть активы.

— Правильно. Поэтому ты смотришь и выбираешь, куда инвестировать. Можно инвестировать за пределы Украины. Там спокойнее, чем у нас. Под это можно привлечь более дешевые деньги, потому что там меньше рисков. А в Украине более высокая доходность, но выше риски.

Из-за высоких рисков инвесторы готовы вкладывать в Украину под гораздо более высокую доходность, и в этом проблема страны. Но мы инвестируем и будем инвестировать. Мы не боимся того, что кто-то будет, как вы сказали, влиять на нас.

Мы понимаем одну вещь: мы прозрачны уже 20 лет, не пользуемся никакими государственными преференциями, хотя на нас этот ярлык всегда навешивали.

Нас всегда обвиняют в чем-то таком, чего мы не заслуживаем. Если нам говорят, что мы сильно большие, то, ребята, пожалуйста, сделайте приватизацию.

Недавно была дискуссия о тарифах "Укрзалізниці", мол, "Метинвест" не доплачивает. Слушайте, ребята, во-первых, это неправда. Во-вторых, что вы держитесь за эту "Укрзалізницю"? Продайте ее, сделайте ее частной. Чтобы появились конкуренция и нормальный рынок, чтобы пришли инвестиции.

— Если мы говорим про цивилизованные правила, к которым стремится Украина, то разве цивилизованно брать за тонну груза разную стоимость в зависимости от его типа?

— Тарифы зависят от себестоимости перевозки разных грузов. Если детально разбираться в этом, то у "Метинвеста" есть станция на Ингульце в Кривом Роге, она идет на мариупольскую "Азовсталь". Маршрут такой.

Зерновики сперва зерно самосвалами свозят в склады, и к каждому должна пролегать железнодорожная ветка. Это так называемые малодеятельные станции. Это тоже надо содержать.

Задача УЗ – разработать правильный тариф и сказать: ребята, тарифы будут вот такие. Они прозрачные. Мы за прозрачное. Текущая ситуация – это точно не вина "Метинвеста".

— Можно ли сказать, что группа не будет сопротивляться возможному административному решению повысить стоимость перевозки угля и металла, например, до стоимости зерна?

— Мы чего хотим от УЗ? Точно не сопротивляться. Мы выполняем правила, работаем законно до мелочей. Мы хотим цивилизованного, прозрачного процесса принятия решений, в том числе – по тарифу. Мы хотим, чтобы появились публичный аргументированный диалог и обсуждение.

Конкретно от УЗ мы хотим прозрачности и эффективности. Чтобы они победили у себя коррупцию, посчитали себестоимость перевозок и показали всем, какой тариф они хотят заложить, показали обоснование, расчеты, а бизнесы покажут свои.

Металл, кстати, дороже перевозится, чем зерно.

— Но руда перевозится существенно дешевле, чем зерно.

— Руда существенно дешевле, потому что это экономически обоснованно.

— По мере того как Украина будет становиться все цивилизованнее, она будет становиться все менее рисковой. Значит, доходность ведения бизнеса в ней будет падать.

Можно ли сказать, что синхронно с этим процессом будут меняться инвестиционные акценты группы СКМ: с внутреннего рынка Украины на внешний? Параллельны ли эти процессы?

— Если будут возможности для инвестиций за пределами Украины, мы будем их рассматривать.

Да, мы заинтересованы в том, чтобы Украина была привлекательной для инвесторов. Это ключевой вопрос для капитализации украинских бизнесов, объема и стоимости инвестиций. Для этого нужно много сделать, в первую очередь – победить коррупцию.

Вот в государстве есть система ProZorro – это уже хорошо. Надо уменьшить общение чиновника с бизнесменом, чтобы между ними был цифровой интерфейс. Это большая, тяжелая работа.

Я вам скажу, что даже мы в группе не до конца победили внутреннюю коррупцию – злоупотребления и мошенничество, но мы движемся в правильном направлении.

— В Google вы можете легко найти информацию о том, как половина Министерства транспорта получает вторую зарплату от СКМ за то, что работают с учетом интересов группы.

— Это ложь. Повторю еще раз: если ты хочешь побороть коррупцию – минимизируй влияние чиновника. Если речь о государственной компании – сделай это предприятие частным и тогда не будет вообще разговоров об этом. А диалог сделай прозрачным, чтобы все аргументы были на столе, были видны.

В бизнес сейчас можно кинуть все, что угодно, и пусть он отмывается.

— Если "Укрзалізниця" будет выставлена на приватизацию, СКМ будет участвовать в конкурсе?

— Нам, скорее всего, это не будет интересно. У нас есть компания "Лемтранс", которой нам достаточно.

Если УЗ будут выставлять на приватизацию, то я буду очень рад этому. Пусть приходят иностранные инвесторы, например, EBRD, IFC, помогают инвестировать, развивать инфраструктуру.[BANNER2]

О бизнесе Ахметова-младшего и его роли в управлении СКМ

— Участвует ли СКМ в стартапах?

— Мы всегда участвовали – даже DCC (цифровий сотовий зв'язок. – ЕП) когда-то была стартапом.

У нас в каждом операционном холдинге есть команды, которые отвечают за инновации, смотрят на производственный процесс и пытаются понять, как его можно улучшить с помощью цифровых технологий или новых решений в операционном менеджменте.

Это про инновации. Часть этих инновационных решений – именно стартапы. Я уже говорил о UMG Investments, об их мандате и проектах.

У нас также есть компания SCM Advisors (UK) Limited, которая уже восемь лет занимается инвестициями. Мы решили попробовать себя в венчурном финансировании. Начали это направление именно Дамир Ахметов (син Ріната Ахметова. – ЕП) и его команда. Они сделали уже порядка 50 инвестиций.

— Как создавалась эта компания? Она финансируется и координируется СКМ?

— Что такое группа СКМ? Это большой инвестор, который вкладывает деньги в разные направления.

Мы решили попробовать себя в венчуре по инициативе Дамира восемь лет назад. Любая идея, которая может стать бизнесом, изначально является стартапом, к которому нужно привлечь венчурное финансирование.

— В какие секторы или направления вкладывает деньги компания Дамира Ахметова?

— Очень разные. Биотехнологии, медицина, спортивные приложения. 

— Это отдельный бизнес Дамира Ахметова или это отдельное направление СКМ?

— Это все равно направление СКМ.

— Существует ли отдельный бизнес у Дамира Ахметова?

— Я знаю, что Дамир Ахметов инвестирует и достаточно хорошо зарабатывает, но в детали не вникаю.

— Дамир Ахметов входит в наблюдательные советы нескольких ключевых направлений группы СКМ. Какова его роль? Он полноценный член набсоветов, принимающий решения, или учится?

— Да нет, сколько же можно учиться? Он грамотный парень, у него очень хорошее образование, у него очень богатый опыт, который дала ему работа в группе. Он очень въедливый в хорошем смысле этого слова. Принимает участие во всех ключевых решениях.

— Почему в набсоветах группы нет Алмира Ахметова (молодший син Ріната Ахметова, 24 роки. – ЕП)?

— Алмира Ахметова пока в бизнес не ввели.

О непрофильных активах и реальной стоимости западных инвестиций

— Возвращаясь к классическим направлениям инвестиций СКМ.

У группы есть земельный бизнес HarvEast Holding, который в 2019 году был расширен на 29 тысяч гектаров земли за счет покупки компании "Агрохолдинг МС". Означает ли эта сделка, что группа будет развивать этот бизнес?

— Банк земли в HarvEast – около 120 тысяч гектаров, но он не был оптимальным с точки зрения своего качества и рисковости. Погодные условия в Киевской области лучше, чем на Донбассе, где мы можем быстрее потерять урожай.

Поэтому HarvEast занимается формированием такой базы земли, которая бы делала эту компанию устойчивой. Они нацелены, скорее, на изменение качества своего земельного банка, а не на изменение его объема.

Размерность для нас как инвестора не важна. Для нас важно, сколько мы получаем с гектара. Поэтому они инвестирует в орошение, занимаются семеноводством. Это то, что поднимает стоимость гектара.

— Есть ли активы, которые СКМ намерена приобрести или находится на стадии их поглощения?

— Мы как инвестиционная компания – пока нет. Наш основной фокус – развивать существующие активы.

В рамках наших операционных холдингов есть привлекательные цели для поглощения, но сейчас к каждой инвестиции мы подходим достаточно жестко.

— Металлургия и горная промышленность занимают значительную часть бизнеса СКМ. Почему группа не уходит от продажи сырья к производству и продаже конечного продукта? Например, автомобильного листа.

— Кому нужен автомобильный лист в Украине?

— В Украине никому не нужен, но предыдущий вопрос не ограничен географией. Почему группа не купит завод по производству автолиста в любой точке земли, где посчитает интересным, и перестанет быть продавцом сырья?

— В этом и заключается наша стратегия: уйти от продаж сырья и сделать это сырье конечным продуктом. Например, ГБЖ (гаряче брикетоване залізо. – ЕП).

— Означает ли это, что у группы есть планы по приобретению металлургических производств?

— Нет, чтобы делать ГБЖ, нам надо инвестировать в Украину, в свои ГОКи. Для производства, к примеру, оцинкованных рулонов нужно инвестировать в меткомбинаты.

Кстати, в 2021 году "Метинвест" начинает строительство цеха холодной прокатки на ММК имени Ильича, инвестиции в первую очередь составят более 800 миллионов долларов.

В Европе "Метинвест" владеет четырьмя прокатными предприятиями: двумя в Италии, одним в Великобритании и одним в Болгарии. Их объем производства составляет около 2 миллионов тонн листового и сортового проката в год.

Прямо сейчас "Метинвест" финализирует свою стратегию, в том числе в части присутствия вне Украины.

— В ближайшее время может быть выставлен на продажу венгерский завод ИСД "Дунаффер". Есть информация, что СКМ готова заплатить за него чуть больше 200 миллионов долларов.

— Впервые такое слышу. Набсовет "Метинвеста" еще такой вопрос не рассматривал, а я – член набсовета "Метинвеста".

— Это предприятие интересно СКМ как объект поглощения?

— В принципе, да. Если завод будет продаваться, то мы посмотрим. На цену, на цикл (світових цін на метал на момент продажу заводу. – ЕП). А то мы всегда покупали какие-то активы на пике цикла, который потом уходил вниз, и мы теряли деньги. Сейчас вроде пик цикла в металлургии.

— То есть вы подождете.

— Посмотрим.

— Вопрос о мировых тенденциях по декарбонизации. До СКМ эта тенденция добралась в виде решения ДТЭК уходить из теплового и угольного бизнесов.

Как будет вести себя группа в металлургии? Возможно, вы готовитесь к каким-то радикальным шагам с шахтами "Метинвеста" в США из компании United Coal Company? Например, к их продаже.

— Пока нет. Шахты "Метинвеста" в США производят, прежде всего, продукцию для коксохима. Это часть мировой металлургии, которая должна стать углеродо-нейтральной к 2050 году. До этого продукция американских бизнесов "Метинвеста" останется нужной и ее будут покупать.

— Пока – это очень важное слово.

— Ну, я же не могу сказать, что у нас ничего не продается. Если кто-то придет и предложит хорошую цену, мы их продадим. Уголь наших американских шахт – это уголь для коксования, а пока технология производства металла не позволяет отказаться от использования коксующегося угля.

Декарбонизация – это точно не вопрос моды. Это вопрос выживания человечества. Кстати, в одной нашей американской шахте, когда мы только ее покупали, велась добыча 2,5 миллиона тонн энергетического угля.

Сначала мы его продавали в Америке, а когда пришел Обама, и в Штатах пошел процесс декарбонизации, месторождения, которые добывали энергетический уголь, пришлось закрыть, потому что исчез спрос на этот уголь.

— За 20 лет работы СКМ и ее операционные холдинги ни разу не нарушили свои обязательства перед зарубежными кредиторами. Почему группа не смогла стать своеобразным мостом между большими длинными дешевыми западными деньгами и дикой экономикой Украины?

— Мы всегда открыты к партнерству. Много людей, в том числе из-за рубежа, хотели с нами иметь партнерство, но пока мы ограничиваемся привлечением кредитных ресурсов.

Кстати, западные деньги – не дешевые. Сейчас вообще сложилась парадоксальная ситуация, когда доллар дешевле привлечь в Украине, чем из-за рубежа.

— Вопрос в том, что есть время, когда ты работаешь на имя, а потом оно работает на тебя. Почему СКМ не занимается системным привлечением денег в Украину под свое имя?

— То, о чем вы говорите, это как раз ниша UMG Investments. Если какой-то инвестор хочет видеть нас локальным партнером на миноритарную долю, мы всегда готовы.

— Означает ли это, что СКМ готова впустить в любое направление своего бизнеса партнеров на обсуждаемую долю?

— Мы всегда были к этому готовы.

— Не было достойных предложений по цене?

— Были разные предложения и с точки зрения качества партнеров, и с точки зрения цены, но чтобы впустить партнера, необходима какая-то целесообразность. Это заблуждение – думать, что если придет зарубежный партнер, то он принесет тебе дешевые деньги.

Инвесторы, которые захотят вложить, например, в наш бизнес, понимают риски Украины и будут сразу все дисконтировать.

— То есть в итоге деньги от привлеченного партнера могут быть дороже денег, которые могут быть взяты взаймы.

— Ну конечно.

О планах выхода на IPO и бизнес-партнерах Ахметова

— Есть ли планы у группы или ее отдельных направлений выйти на IPO?

— Мы еще когда только создавали СКМ, сказали, что наши бизнесы должны быть готовы к IPO в течение полугода или года. Первая компания, которая готова к IPO, это "Метинвест". Если мы решим, что IPO нам выгодно, и захотим продать часть компании, это будет как раз "Метинвест".

ДТЭК тоже может, но не вся, а только DTEK Rеnеwаblеs, которая занимается "зеленой" генерацией.

— Уточню. Одно дело, когда отдельный бизнес готов к IPO технически (бюрократически), а другое дело, когда IPO бизнесу необходим. "Метинвест" – первый в очереди технически или по необходимости?

— У нас технически готовы практически все компании. "Метинвест" готов и технически, и по необходимости.

— Когда "Метинвест" может быть выведен на биржу, и о какой доле продажи его акций может идти речь?

— Пока еще рано говорить.

— Почему за 20 лет работы у СКМ так мало добровольно приобретенных, а не полученных в наследство партнеров? Из добровольно приобретенных партнеров вспоминается только Вадим Новинский.

— Мы не приобретали его, это была обоюдовыгодная сделка. Думаю, вы не до конца знаете историю группы. У нас была, например, компания "Астелит" с турецкими партнерами. Просто впоследствии мы из нее вышли.

— Вопрос заключается в том, что группа не готова заводить партнерство ни с кем из большого украинского бизнеса, кроме Новинского.

— А какой украинский бизнес вы считаете большим?

— Например, Коломойского.

— Насколько я знаю, господин Коломойский у нас партнер по КЖРК (Криворізький залізорудний комбінат, по 50% належать групі "Приват" Ігоря Коломойського і СКМ. – ЕП).

— Это партнер, с которым вы вынужденно сосуществуете. Вы не создавали с ним бизнес целенаправленно.

— Да, не создавали, потому что когда создаешь что-то новое, у партнеров должны быть одинаковое видение, ценности и понимание, как этот бизнес развивать. Иначе не взлетает. Должны быть сопоставимые человеческие характеристики.

Таких людей не так много. Не только в Украине, но и в мире. Именно поэтому у нас партнерств с нуля очень мало.[BANNER3]

О банковском бизнесе, влиянии медиа и тайных визитах в Офис президента 

— ПУМБ – один из немногих, кто пережил банкопад при Валерии Гонтаревой. Если группа сохранила банк, то заинтересована его развивать. Возможно ли это развитие за счет приобретения части Приватбанка, если тот будет продаваться?

— Приватбанк – достаточно успешный банк. По крайней мере, сейчас. Но есть и успешнее "Привата" – это Монобанк, ребята, которые занимаются цифровизацией, действительно хорошую работу делают. Мы пока на покупки не смотрим.

Будем ли мы расширяться или нет, это будет зависеть от того, что скажет менеджмент ПУМБ. Если они скажут, что нам это нужно, чтобы стать устойчивее, тогда будем об этом думать.

— Медиаактивы СКМ – это бизнес или инструмент влияния? Или первое и второе одновременно?

— Это бизнес. Инструментом влияния может быть все, даже это интервью, которое я вам даю. Понятно, что мы инвестируем в медиабизнес достаточно много.

Мы верили, что рынок телевизионной рекламы будет в Украине расти по тем же законам, что и в мире: ожидали, что этот рынок будет 500 миллионов долларов в год, а он стал в районе 200 миллионов. Поэтому доходность этого бизнеса не такая высокая, как мы хотели.

Сейчас модель доходов на этом рынке меняется. Мы будем продолжать инвестировать в медиа и смотреть, как работают новые источники дохода, как растут новые сегменты. Например, онлайн и все связанное с цифровой платформой в телевидении растет очень быстрыми темпами.

А люди – они не дураки. Что они смотрят? Они смотрят контент, который им нравится. У человека есть возможность переключить канал или выключить телевизор. Я, например, не смотрю телевизор. У меня не хватает на это времени.

Поэтому что касается влияния: как ты повлияешь на людей, если есть много разных медиа?

— Как согласовывается стремление группы к цивилизованности с тем, что канал "Украина" предоставляет мягкие эфиры президенту и его окружению? Канал также не брезгует снимать сериалы про оппонентов группы.

Вопрос не столько в моральной стороне этого процесса, сколько в низкой эффективности. Не кажется ли вам, что если вы снимаете сериал, например, про какого-то политика, то таким образом вы скорее его капитализируете?

— Я не большой специалист в телевидении и в том, как команда, которая управляет этим бизнесом, достигает рейтингов. Рекламодатель платит деньги за то, какие у тебя рейтинги и какая аудитория. Если менеджмент канала видит, что эти программы или эти, как вы говорите, люди, политики, делают им рейтинг, то они их приглашают.

Я понятия не имею, какая у них там редакционная политика. Мы вообще туда не вмешиваемся.

— Есть ли планы у СКМ по расширению медийного портфеля?

— Если вы о ТВ – у нас и так есть основных три канала (у "Медіа групу Україна" входять канали "Україна", "НЛО TV" та "Індиго TV". – ЕП). Куда нам еще? Хватит. Надо с этими справиться.

— Каким будет поведение группы в свете "закона об олигархах", требующего либо продать бизнес, либо продать медиа?

— Давайте подождем, когда его примут. Он же еще будет обсуждаться в парламенте.

В любом случае мы как бизнес ожидаем, что этот закон будет соответствовать Конституции и европейской практике, норме, в том числе в отношении главных прав и свобод. Без дискриминации каких-то бизнесов и людей под политическими лозунгами, потому что наши бизнесы работают исключительно по закону.

Все наши бизнесы, в том числе медийные, мы создавали или купили законно. Мы планируем и дальше работать в правовом поле.

— Какова роль Рината Ахметова в управлении группой СКМ?

— Как я уже сказал, Ринат Ахметов не сидит где-то там на яхте, курит трубку и получает только дивиденды. Он – активный участник процессов принятия стратегических решений в группе. Операционной деятельностью он не занимается, как и я.

— Как часто вы коммуницируете с Ринатом Ахметовым? Ежедневно или раз в неделю?

— Когда как. Тут не скажешь, что мы общаемся на какой-то регулярной основе. У нас нет встреч, когда я беру папки и иду к нему на доклад. Нет, конечно.

— Какой видит СКМ Ринат Ахметов через десять лет?

— Лучше, конечно, спросить у него. Думаю, что группа должна быть, прежде всего, устойчивой и глобальной.

Вот вы говорите, что 90% выручки СКМ обеспечивают два операционных холдинга. Мы хотим эти холдинги сделать достаточно устойчивыми. Для этого мы будем очень сфокусированными. Будем много инвестировать в наши украинские бизнесы и расширять географию бизнесов в металлургии и энергетике.

Мы хотим победить наши проблемы в экологии, чтобы даже после этого мы работали над утилизацией отходов уже в качестве отдельного бизнеса.

Мы хотим, чтобы у нас работали счастливые люди. Потому что когда у тебя работают люди за зарплату, их трудно мотивировать. Мы хотим, чтобы у нас работали мотивированные люди.

Для этого мы будем развивать образовательные проекты, помогать развиваться городам, в которых работаем. Чтобы мы всегда шли вперед и чтобы приносили пользу. Как себе, так и обществу.

— Не мешает ли этой стратегии сохранение кулуарности отношений большого бизнеса и центральной власти?

Понимаю, что вам сложно ответить за акционера, но почему мы видим тайные визиты Сергея Шефира к Ринату Ахметову? Когда большой бизнес созреет к открытым отношениям с властью и перестанет прятать эти отношения?

— Вообще в стране должен быть нормальный интерфейс общения бизнеса и власти, как это в мире работает. Я вас уверяю, что бизнес не только готов, он делает все от него зависящее, чтобы такой интерфейс появился.

Почему? Потому что открытые отношения – главный способ убрать коррупцию, которая стала главным внутренним врагом в Украине. Без победы над ней тут хорошего будущего не случится. В том числе для законного бизнеса, такого как СКМ.

Сейчас, когда бизнес зовут, он идет. Мы, по крайней мере, – всегда. И акционер. Вот когда 16 марта 2020 года крупнейших бизнесменов пригласили на встречу с президентом, потому что нужно было объединять усилия в борьбе с ковидом, Ринат Ахметов пришел, это даже на официальных фотографиях есть.

Он взял на себя большие обязательства, помогать четырем областям, и до сих пор их выполняет. Всего мы направили на борьбу с ковидом почти 450 миллионов гривень, хотя брали обязательства направить 300 миллионов.

А когда не зовут – не знаю, есть эти встречи или нет. Честно – я ведь не хожу за Ринатом Ахметовым и не веду его протокол встреч. Я не знаю, кого он принимает, кого не принимает. Слухи комментировать я не хочу.

— Не мешает ли вам как управляющему большим бизнесом, что вашего акционера, как и любого другого крупного бизнесмена, не встретишь официально входящим в Офис президента или приезжающим к президенту домой? Эти бизнесмены проходят на встречи через тоннели, прилетают на вертолетах.

— Об акционере уже ответил. О себе – я никогда не ходил ни через тоннели, ни на вертолетах не летал, кроме одного раза, когда нужно было слетать на открытие ветроэлектростанции в Ботиево.

— Вопросы, касающиеся непосредственно вас. Есть неписаное правило, что если человек задерживается на одной должности дольше пяти лет, он начинает застаиваться. Вы 16 лет занимаете одну должность.

— Должность должности рознь. Вопрос не в том, как ты называешься, а в том, что ты делаешь. Мне очень нравится развивать людей. У нас в группе считается, что человеческий капитал – это очень важно.

Если у нас не будет нормальных людей (не только в топ-менеджменте, а и в среднем звене и среди рабочих), мы не выиграем конкуренцию. Поэтому мы уделяем этому очень большое внимание.

К примеру, начинаем строительство технического университета в Мариуполе. Я и этим занимаюсь, а не только сижу, читаю аналитические отчеты и принимаю какие-то решения.

— Почему Олег Попов так поседел за последние семь лет?

— Даже не знаю. Понятно, что эта работа достаточно стрессовая, но я человек стрессоустойчивый. С возрастом седеют все.

Усі фото Олександра Задорожного