"Каждый имеет право нажать красную кнопку". Профессор из Гарварда Бен Тигелаар об изменениях в компании
Минулого місяця до України завітав один з найвідоміших голандських викладачів з ефективного управління та менеджменту, професор Гарвардського університету Бен Тігелаар.
Останні 30 років він вивчав концепцію лідерства, а зараз подорожує, викладає в Гарвардському університеті та продовжує вивчати поведінкову психологію.
В Києві він провів семінар у київській бізнес-школі CAPS на тему "Leading change" ("Впровадження змін"). Українським топ-менеджерам і власникам бізнесу Тігелаар розповів про те, що є запорукою успішних змін в компанії, яка роль керівника у цьому процесі та чому варто бути обережним.
Окремі його думки занотувала і ЕП.
Бен Тігелаар — вчений біхевіорист, який викладає лідерство в Гарварді та IE Business School, котрі входять в топ 10 світових бізнес-шкіл за версією Financial Times. Він працював як міжнародний експерт по лідерству з такими компаніями, як Dell, Philips, Shell, Hewlett Packard, PepsiCo, Cisco Systems, а також є автором книги Can Do!How to Achieve Real Personal Change and Growth" (Ти можеш! Як досягти реальних особистісних змін та росту").
Про роботу з командою
Зміни відіграють важливу роль. Компанії, які хочуть продовжувати конкурувати на ринку, повинні постійно змінюватись. Як змінити компанію зсередини? До яких заходів повинен вдатися лідер?
Перш за все, вам, як лідеру, повинні довіряти. Співробітники повинні вірити, що лідер має достатні здібності, добрі наміри та цілісне уявлення про зміни. Перед їх запровадженням слід отримати довіру від команди.
Вплив керівника на колектив значущий — 40% американців змінювали роботу через боса. Тому другим важливим моментом є те, що співробітники повинні відчувати, що керівник їх цінує та підтримує.
По-третє, дуже важливо залучати людей до ухвалення рішень, але велика кількість порад може вас дестабілізувати. Керівнику доведеться відхилити частину пропозицій, тож багато людей будуть засмучені. Утім, задовольнити всіх неможливо, тому, ухвалюючи рішення, потрібно встановити баланс між емоційністю та розсудливістю.
Найкраще сказати колективові правду: "Нам треба ухвалити рішення. Скоріш за все, більшість пропозицій будуть відхилені, але мені важливо почути вашу думку".
При цьому, люди, які беруть участь у змінах, мають право самостійно визначити чесність процедури ухвалення рішень. Тобто мати здатність корегувати план, де кожен в команді має право натиснути "червону кнопку", якщо щось іде не так.
По-четверте, важливо вміти визначати реальну причину спротиву в команді, якщо він існує. Він може бути різним: хтось запропонував ідею, але її не підтримали, і тепер ця людина проти будь-яких змін. Інший варіант — людина готова до змін, але не довіряє лідеру.
Якщо зміни не працюють, слід знайти причину. Недостатньо відповіді, що від працівників йде спротив, варто уточнити, що цьому передує.
З тої ж причини, дуже часто незрозумілі події в компанії називають "організаційною культурою". Однак маркувати таким чином будь-яку проблему — запорука невдачі. Треба завжди бути конкретним і дивитися на реальну поведінку людей. Помітивши конкретну дію, яка потребує змін, слід починати з неї.
Про силу навчання
Для того, щоб змінити компанію, потрібно мати чітке уявлення про ці зміни. Сформулюйте мету, до якої ви прагнете з точки зору особистого розвитку, а не з точки зору того, що ви хочете отримати.
Коли метою є розвиток — це краще, ніж коли метою є ефективність.
Пріоритетом повинно бути саме навчання і розвиток. Тоді це допоможе вам переживати помилки як частину навчання, а не як невдачу, як крок вперед, а не крок назад.
Є експеримент, коли людей розподілили на дві групи і дали їм виконати завдання. Першій групі сказали, що за їх роботою будуть пильнувати і вони повинні показати хороший результат, а другій групі сказали, що це просто навчальна вправа. Результати другої групи виявились кращими, тому що перша група боялась зробити помилку і вела себе надто обережно.
Отже, якщо ви ставите собі за мету впровадити зміни в компанії, тоді робіть пріоритетним навчання і розвиток, але будьте готові до того, що це буде не швидкий процес.
Метод "драбини" для втілення змін
Для того, щоб пояснити, як саме потрібно імплеменувати ці зміни, Бен Тігелаар розробив спеціальну модель, яка називається "Драбина". Це простий і ефективний покроковий план, слідуючи якому, ви успішно впровадите зміни в своїй компанії.
Уявіть собі драбину, яка складається з трьох кроків. Перший крок — це мета, до якої ви прагнете. Іншими словами, це результат, який ви хочете побачити. Наприклад, я хочу менше стресу і більше задоволення від своєї роботи.
Якщо є кілька цілей, слід вибудувати їх послідовність за пріоритетністю і чітко дотримуватися плану. Потрібно завжди мати відповідь на питання "Чому саме така ціль?".
У Disneyland Park, наприклад, пріоритети розташовані за певною послідовністю. На першому місці — безпека, потім — гостинність і шоу, в кінці — ефективність. Якщо працівник парку прибирає територію і бачить, що дитина залізла на високу гілку дерева, він припиняє працювати і, перш за все, рятує дитині життя.
Другою сходинкою є поведінка, необхідна для наближення цієї мети. Конкретна і чітко сформульована поведінка, яку можна уявити і імітувати. Наприклад, я починаю вимикати свою робочу пошту та телефон кожен, і працюю півгодини над тим, що я вважаю найважливішим.
Остання сходинка — підтримка. Це безумовна необхідність для досягнення мети.
Дуже багато змін зазнають невдачі саме через те, що підтримка є негарною. Наприклад, я завжди залишаю записки з нагадуванням на моєму робочому столі, або я кожної п’ятниці кличу друга, з яким ми разом подивимось на результати мого тижня.
Отже, щоб змінити поведінку людей, треба визначити предмет змін, якомога точніше сформулювати модель поведінки і починати процес з найпростіших кроків.