Люди увольняются? Как остановить "текучу"
Наша компанія має 18 офісів, понад 300 співробітників, серед яких близько 40 керівників різного рівня.
П'ять років тому ми були вчетверо менші, і компанія страждала від великої плинності кадрів. Сьогодні ми знизили її до мінімального рівня. Як ми прийшли до цього?
Перше, що бачить новий співробітник – це ієрархія. Є структура підпорядкування, але на папері.
У житті вона настільки лінійна, що будь-яка людина, не важливо скільки вона працює в компанії і яку позицію займає, може зателефонувати власнику, гендиректору чи віцепрезиденту і сказати: "Привіт, я Маша з Познані і мені потрібна твоя допомога".
Ми жартуємо, що люди від нас не йдуть, бо за п'ять відпрацьованих років у компанії ми даруємо дорогі годинники з іменним написом. Насправді ми довго і болісно вибудовували екосистему, де кожна людина почуває себе її частиною.
Якщо ви масштабуєтеся, але не хочете перетворюватися на корпорацію, де кожен співробітник – безликий гвинтик системи, наш досвід буде вам корисним.
1. Не штрафуємо, а платимо за помилки
Нещодавно ми змінювали систему мотивації фронт-офісу, розробкою займалася група директорів. У розрахунку була допущена помилка, внаслідок якої одна співробітниця отримала занадто високий показник – так нам стало зрозуміло, що система дає збій.
Для розуміння, цей бонус дорівнював 3-місячній зарплаті. Помилку ми побачили відразу, але вирішили дати можливість директорам самим її виявити, однак це питання ніхто не підняв.
Ми провели збори, на яких усі разом дійшли висновку, що система справді дала збій. Керівникам довелося прийти до своїх співробітників та сказати – так, ми помилилися, але компанія покриє витрати.
На цьому та інших прикладах ми показуємо, що люди не повинні боятися помилятися, яку б позицію у компанії вони не займали.
2. Щорічно оцінюємо керівників на відповідність займаної посади
Оцінка – це дуже суб'єктивна штука, метод 360 градусів – найбільш об'єктивний, тому що в ньому бере участь кілька рівнів співробітників – підлеглі, безпосередній керівник, лінійні керівники на тому ж рівні взаємодії й самооцінювання.
Буває, що людина поставила собі максимальний бал, а його команда оцінила на трієчку — чи розуміє він, що щось не так? Ми разом створюємо карту розвитку, де обговорюємо всі точки, що "западають".
Якщо людина не згодна з думкою команди, просимо її зробити зустріч із підлеглими і прямо запитати: "що зі мною не так?". Потрібно постаратися прийняти все почуте та вирішити, що з цим робити.
3. Звільняємо керівників, які не ладнають із командою
Оцінюючи керівника одного з регіонів, що показує непогані бізнес-результати, ми виявили, що команда незадоволена своїм директором. Ми попросили його знайти методи здорової комунікації, натомість він почав тиснути на підлеглих ще більше.
Ми зробили ще кілька спроб змінити його підхід, але людина не захотіла змінюватись. У нас неприйнятні авторитарні методи управління, тому ми розійшлись.
Новий керівник не мав великого досвіду, але він чув свою команду, що, до речі, позначилося на цифрах, які невдовзі почали рости.
4. Пропонуємо посаду на основі унікальних якостей людини
Фахівець із легалізації документів сказала, що їй не цікаво закопуватись у стосі паперів, вона хоче працювати з людьми. Ми запропонували їй попрацювати у відділі підбору персоналу, незважаючи на те, що жодного досвіду в цьому вона не мала.
У HR-відділі в неї все вдається вже третій рік. Ще одна співробітниця, яка також працювала у відділі легалізації та зросла до заступника керівника відділу.
Однак ми помітили її творчі підходи й самі запропонували перейти до маркетингового відділу. Через два роки вона очолила департамент і керує десятком людей. І таких історій багато.
5. Ми не наймаємо керівників, ними стають наші фахівці
Коли компанія масштабується, простіше та дешевше найняти готових фахівців, але для нас завдання із зірочкою – побачити перспективи кожного та допомогти розвинути свої здібності.
Ми намагалися наймати керівників із ринку, але відсоток успіху був дуже низьким. Тому ми ростимо та розвиваємо своїх.
Перед нашими керівниками стоїть завдання: кожні два-три місяці нам мають "показати дві зірочки" зі свого відділу – це майбутній керівник чи ідеальний спеціаліст для іншого департаменту.
Наприклад, керівник відділу фінансового аудиту змінила шість позицій та знайшла себе у фінансах. Ми розвиваємо людей у рамках компанії, їм не потрібно шукати себе в іншому місці.
6. Психолог для співробітників
До нас надійшли запити колег на штатного психолога. Ця ідея здалася нам нежиттєздатною, люди можуть боятися відкриватися через ризик витоку інформації.
Ми пішли другим шляхом – провели переговори із зовнішньою платформою, що надає послуги психологів та коучів, де кожен співробітник може анонімно звернутися зі своїм запитом за рахунок компанії, і ми не дізнаємося, хто саме звертається й чому.
7. Академія
Ми запустили навчальну платформу для професійного та особистісного розвитку.
Глобальне завдання академії – навчання наших майбутніх керівників, які лише розпочинають свій шлях до цієї посади.
8. Стипендія
Вже другий рік ми організовуємо програму підтримки талановитих дітей наших працівників, яких ми влаштовуємо на виробництво. Вона покликана покривати будь-які витрати, пов'язані з талантом дитини.
У квітні на змаганнях за перше місце каратист Дамір отримав $1200, а шахіст Микола за друге – $600.
9. Підтримка рідних на фронті
Кожен наш співробітник і працівник, якого ми влаштовували на виробництва, чиї друзі чи родичі зараз воюють за Україну, може звернутися до нас із проханням купити все, що їм потрібно – машини, "старлінки", дрони, генератори, амуніцію, медичні пристрої, ліки, продукти.
З початку війни ми реалізували запити на понад 35 млн гривень.
Відкрита чесна комунікація всередині – це двигун великої машини, що набирає швидкість. Людина не хоче змінювати місце роботи, якщо знає, що її чують.
Якщо тобі щось не подобається, підійди до керівника, якщо він тебе не чує, звернися безпосередньо до управлінців. Якщо ти вже виріс і тобі тісно, відкриємо нові горизонти.
Така філософія закладає фундамент великої компанії, де кожен у ній – рівноправний член команди.