Можно ли реализовать инфраструктурный проект без проектного менеджера

Не одне десятиліття чуємо, що Україна може стати Клондайком для реалізації великих інфраструктурних проєктів.

Запитайте представника будь-якого бізнесу, чого йому не вистачає для розвитку, і найчастіше почуєте: інфраструктури.

Застаріла інфраструктура або її відсутність — ознака різних індустрій.

У нас дефіцит доріг, портів, аеропортів, басейнів, елеваторів, заводів, водоканалів, каналізаційних споруд, інженерних мереж, систем меліорації.

Економісти знають: інвестувавши 1 дол у створення інфраструктури, можна повернути в бюджет 5-7 дол залежно від сфери. Якісна інфраструктура — це завжди перехід на наступний рівень розвитку території.

Звісно, інфраструктура — це витрати, але з часом вони приносять прибуток. Інфраструктура стає фактором створення економічних кластерів.

Наприклад, побудувавши сучасне борошномельне підприємство в невеликому місті, можна "виростити" навколо нього цілий виробничий кластер: хлібопекарню, піцерію, виробництво заморожених борошняних виробів, логістичний центр.

Інфраструктура начебто потрібна всім: громаді, державі, бізнесу, але "вигрібати" за неї доводиться інвестору. Замість визнання інвестор отримує напружені відносини з громадою, підрядниками, замовниками та контрольними органами.

За 13 років роботи на ринку проєктування інфраструктурних об'єктів я побачив чимало перемог тих, хто рухав інфраструктурні проєкти. Проте знаю і тих, хто в процесі реалізації проєктів посивів, постарів і нажив чимало проблем із здоров'ям.

Інфраструктурні об'єкти в Україні здаються приреченими, але я дивлюся на це з оптимізмом. За роки роботи я виділив такі фактори успішного завершення проєкту.

1. Узгодженість роботи команди.

В умовах нашого ринку складно знайти надійних фінансових партнерів, створити прибуткову бізнес-модель підприємства, прорахувати реалістичний план повернення коштів. Наші замовники поглинені цими питаннями повністю. Це дуже правильно, але при цьому вони часто нехтують питанням команди.

Хто буде реалізовувати проєкт — питання не другорядне. На ранній стадії фактор грошей здається найважливішим. На практиці ж виявляється, що навіть при наявності грошей без злагодженої командної роботи проєкт сильно дорожчає.

Якщо замовник не ставить перед своєю командою завдання якісно реалізувати проєкт з мінімальними втратами, то "людський фактор" може взяти гору.

Тоді замість обговорення професійних завдань, проблем та оптимальних технічних рішень управлінці починають мірятися глибиною своєї відповідальності, силою свого красномовства і думають не про реалізацію проєкту, а про свої інтереси. Там, де психологія людини стає головною, робота сповільнюється.

Для будівництва це може бути катастрофічно. Тому від того, як замовник збере команду і як її налаштує, залежить його результат і його ж втрати.

Наші замовники в агросекторі та муніципальній інфраструктурі, як правило, сильно недооцінюють командний фактор. Вони вважають, що достатньо юридично скріпити зобов'язання і люди самі розберуться у своїх завданнях.

На ділі особиста участь замовника сильно впливає на успіх проєкту. Систематичні зустрічі для з'ясування ключових протиріч дозволяють мінімізувати втрати.

2. Сертифікований проєктний менеджер.

У кожної дитини є батьки. У кожного "здорового" проєкту повинен бути проєктний менеджер. Це аксіома. Проєкт без проєктного менеджера — проблемний "сирота", але іноді цю важливу роль віддають кому доведеться.

При відсутності проєктного менеджера або при наявності недостатньо компетентного управлінця виникають непорозуміння між підрядником і замовником, взаємні претензії і навіть погрози. Фактор психології блокує конструктивні рішення. У такому випадку результат може бути несподіваним.

У нас випадок роботи без проєктного менеджера із замовником, який ситуативно міняв свої рішення. При виконанні благоустрою території він наполіг на тому, щоб зменшити розворот дороги. Через рік при експлуатації виявилося, що цей розворот недостатній для 20-метрового зерновоза. Дорогу довелося переробляти.

Сертифікований проєктний менеджер навчений організувати роботу команди так, що всі нюанси узгоджуються на ранній стадії та не здорожують об'єкт. Відсутність якісного проєктного менеджера з боку замовника для нас небезпечна не тільки додатковою відповідальністю, а й тим, що ми можемо втратити співробітника.

Наприклад, за останній місяць ми пережили кілька атак на наш кадровий склад через те, що замовник не мав власного проєктного менеджера.

У сертифікованого фахівця є цілісне бачення, що і коли повинно відбуватися на об'єкті. Йому і в голову не прийде "смикати" кадри в підрядника, бо він зашкодить собі. Витягнувши людину із сформованого колективу, він не зможе довгостроково забезпечити його роботою і втратить довірчі відносини з підрядниками.

3. Радянська управлінська культура — "вузьке горло".

Рівень розвитку компанії ми визначаємо тим, як здійснюється управління проєктами, наскільки автоматизовані процеси, що превалює — папір чи диджитал. Ми для себе давно вирішили, що можемо виграти тільки внаслідок технологічного підходу. Для управління використовуємо кілька пов'язаних програмних продуктів.

Кожен наш менеджер пройшов навчання і добре розбирається в стадіях реалізації проєктів, глибоко розуміє причинно-наслідкові зв'язки. Часто замовника чи його представників доводитися навчати проєктного менеджменту. У нас поки на дуже низькому рівні культура планування та розуміння, що потрібно керувати ризиками.

Наші менеджери ведуть всю документацію в одному програмному продукті, куди вноситься вся інформація про проєкти: види робіт, проектна документація, проблеми, що виникають на об'єкті, графік грошового потоку, розрахунок планового маржинального доходу в процентному значенні.

Це нам дає ясність, робить проєкт прозорим, дає можливість ухвалювати правильні рішення, налаштовувати комунікацію з усіма учасниками. Завдяки IT-інструментам ми зберігаємо історію проекту від старту до завершення.

Проєкт за проєктом ми накопичуємо досвід, аналізуємо рішення та помилки, вчимося їх не допускати. У глибині душі ми теж будуємо "інфраструктуру" з добре навчених і сертифікованих проєктних менеджерів. Звичайно, в надії на Клондайк.