"Теплое место". Каким должен быть руководитель госпредприятия

Тема подбора руководителей стратегических государственных предприятий, таких, как "Укрзалізниця", становится очень актуальной.

Тут есть определенная специфика, и руководствоваться лишь классическими принципами поиска персонала высшего звена в данном случае не получится.

Такие предприятия в Украине пока имеют мало общего с обычными бизнес-структурами.

Скорее, их можно назвать "государством в государстве", где до сих пор живут и здравствуют идеалы социализма.

Если государство заинтересовано в том, чтобы со временем эти предприятия заработали как эффективные коммерческие организации, приносящие прибыль своему владельцу, то подходить к поиску топ-менеджмента надо по-научному.

Нельзя воспринимать должность директора как "теплое место", на которое надо усадить "своего" - лояльного и послушного - человека. Это путь в никуда.

Руководствоваться надо совсем другими принципами. Важнейший момент при выборе руководителя - четкая формулировка задач, которые предстоит решить. Какие вызовы стоят перед предприятием? Какой путь необходимо пройти? Требования к кандидату должны определяться исходя именно из этих задач.

Отраслевой опыт, на котором настаивают многие, важен, но недостаточен. Если рассматривать принадлежность к отрасли как самый важный критерий отбора, то получить должность может человек, которому больше нечем похвастаться.

Главное другое: есть ли у кандидата опыт реализации перемен - ломки старой постсоветской системы и построения новой рыночной. Приходилось ли ему сталкиваться с подобными вызовами в прошлом, и как он с ними справился.

Понимать специфику отрасли руководителю необходимо, но на достаточном уровне. Директору "Укрзалізниці", например, совершенно не обязательно знать, как работают локомотивы.

Если железнодорожную компанию возглавит человек с опытом реализации перемен в другом сегменте отрасли, например, авиации, это вполне может быть успешным решением. Если же там появится человек из железнодорожной среды, но без опыта внедрения перемен, - это гарантированная неудача.

Это также должен быть человек, который имеет опыт работы в госучреждениях и умеет общаться с государством как собственником.

У любого крупного госпредприятия есть ряд стейкхолдеров: профильное министерство, регуляторные и контролирующие органы, профсоюзы. Руководителю придется работать с центральными, местными и региональными властями. Вокруг него будет много лиц и организаций со своими интересами.

Если человек никогда раньше не соприкасался с такой средой, ему будет трудно. Это можно сравнить с ситуацией, когда человек с опытом работы в международной корпорации приходит в частную компанию.

Он попадает в совершенно другую среду - сталкивается с собственником, со стейкхолдерами, опыта общения с которыми у него нет. В результате он теряется и не понимает приоритетов. А когда ты работаешь с государством, есть еще один нюанс. Есть некие четкие ограничения: этого делать нельзя.

В английском существует специальный термин - red tapes - красные ленты. Это законы или распоряжения, обойти которые невозможно. Если руководитель не знает, как с этим работать, ему придется сложно. Неподготовленный человек может быстро потерять всякую мотивацию.

Наконец, важно, чтобы человек, занимающий такую позицию, мог хорошо коммуницировать. При трансформации крупных государственных структур коммуникация вообще является одним из ключевых направлений.

Если руководитель не будет грамотно выстраивать коммуникацию, он не сможет объяснить, что именно он хочет сделать. Речь идет не только о коммуникации с госорганами и широкой общественностью, но и о коммуникации с коллективом.

Если в компании 300 тыс работников, руководитель должен "достучаться" до них и получить поддержку. При реформировании госпредприятий обязательно будут неприятные для многих перемены: увольнения, обрезание финансирования, ликвидация льгот, и это будет болезненно.

Если руководитель не сможет "продать" свой план перемен, не сможет выстроить внутренние коммуникации и добиться поддержки коллектива, то очень быстро начнется внутреннее сопротивление, и система его просто "выплюнет".

Конечно, одному человеку невозможно осуществить такие серьезные перемены, это очевидно. Нужно строить систему корпоративного управления. Нужна команда менеджмента - "ядро". В эту команду могут входить и люди, с которыми руководителю уже приходилось работать раньше, это его выбор.

Чтобы реализовать перемены в крупной организации, нужны люди, которые эти перемены поддерживают и внедряют. Есть еще один английский термин - change agents - агенты перемен. Они как плесень - в хорошем смысле этого слова, - которая распространяется и постепенно захватывает все большую площадь.

Можно привлекать и внешних консультантов, которые займутся, например, перепроектировкой бизнес-процессов, помогут разработать правильный план коммуникаций. В мире подобные перестройки происходили много раз, значит, есть опыт, наработанные практики, и грех их не использовать.

Роль наблюдательного совета в данной ситуации - не только контроль и создание стратегии совместно с менеджментом. В данном случае роль наблюдательного совета - быть буфером между политиками и руководством предприятия.

Эта роль очень важна. Нужно защищать команду менеджмента от давления сверху, иначе ей просто не дадут нормально работать. Новый директор в любом случае потратит как минимум половину сил на борьбу с государством.

Оставшиеся 50 процентов он сможет использовать для реформирования предприятия. Если не будет достойного наблюдательного совета, на который руководитель может опереться, у него не останется и этих 50 процентов.

* * *

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться.

Точка зору редакції "Економічної правди" та "Української правди" може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.