Директор з корпоративних зв'язків у INSEAD з 30-річним досвідом управління у С-level, професор із стратегічного управління та підприємництва в університеті Каліфорнії, експрезидент та генеральний директор Prisma Netsourcing Inc. Майкл Пешкам розповів студентам бізнес-школи CAPS про особливості ведення бізнесу в умовах Четвертої індустріальної революції.

"Економічна правда" публікує його найцікавіші думки про персональну трансформацію лідерів, створення діджитал-продуктів та важливість трансформаційних технологій.

Про важливість трансформаційних інновацій

Запитамо себе: чому одні країни виросли, а інші — ні?

Як вийшло так, що у XIV столітті 25% людської популяції жили під монгольською імперією? На початку XV століття Китай мав найбільш необхідну річ у світі — найпотужніші на той час кораблі, але потім все було втрачено. Як стала політично потужною Венеція у XV столітті?

У XVII столітті Німеччина була більшою за Британську імперію, але вже у 1920 році остання стала вдвічі більшою за Німеччину. Америка була така сама, як Бразилія, а через сто років стала у чотири рази більшою за неї і в шість разів більшою за Мексику.

Дуже багато літературних праць присвячено тому, що причиною таких змін була географія. Іншим аргументом є те, що країни росли через відкритість до християнства. Однак Османська імперія та Китай не були християнськими.

Недавні дослідження показують, що спільною рисою для всіх країн були "трансформативні інновації". Саме вони впливали на те, як країни ставали імперіями.

Такі інновації тепер мають значення і для вас особисто. Ви повинні змінюватися, щоб вижити і рости в період Четвертої індустріальної революції.

Трансформативною інновацією для римлян був римський бетон, завдяки якому вони почали будувати дороги.

Звичайно, менеджмент був дуже важливим, але дещо було значимим. Вони почали використовувати цей бетон у побуті, це стало імперативом для римлян.

Для монголів це були коні. Монгольські коні маленькі і швидкі, це додало їм переваги у битвах. Для китайців — це кораблі, вони були великими і багатофункціональними. Однак ситуація в Китаї змінилася.

Забагато свободи дає простір для інновацій, але вона забирає контроль над ситуацією в обмеженої групи людей. Тому ця обмежена група людей вбивала інновації і цим зупинила розвиток Китаю у XVI столітті.

Португальці зрозуміли, що не всі кораблі зручні для перетину Атлантичного океану і винайшли каравели.

Для британців трансформативною інновацією стали патенти. Вони захищали тих, хто придумував шалені ідеї і робив відкриття. Для американців наріжним каменем стала масова продукція.

Тож трансформаційні інновації є критично важливими. Які ж спільні фактори допомогли таким інноваціям існувати і яка наша роль у цьому?

Перш за все, слід бути відкритим до ідей. Китай не вижив, тому що боявся ідей. Така відкритість тісно пов'язана з існуванням різноманітності (diversity).

Наразі найбільш різноманітними є США, тому вони стають найбільш трансформативно інноваційними. Чим більш монолітне суспільство, тим менш інноваційним воно стає.

Є навіть приклад з ботаніки, де квіти одного сорту вирощували в окремому просторі, далеко від квітів іншого сорту. Коли ж їх розташували в одному приміщенні, ріст став активнішим.

Другий фактор назвав СЕО компанії "Майкрософт": empovering people. Розширюйте права та можливості людей, щоб вони робили інновації. Ви також повинні надихати себе.

Якщо це ваш бізнес, ви повинні давати можливості співробітникам, якщо викладач — надихати студентів.

Останнє — наявність змагання. Воно дуже важливе, бо інакше ви створюєте монополію, яка не може вижити. Мова йде про змагання, перш за все, між підприємцями, а не країнами.

Про створення продукту

Все, що ми маємо робити, — це створювати цінність. Ми створювали цінність ще з XIX століття, але зараз мова йде про створення діджитал-цінності.

Це те, чому багато компаній поки що програють, адже digital та digitized — не одне й те саме. Багато людей використовують це як синоніми, але це неправильно.

Діджитайзд — це те, що відбувалося ще у 1990-ті роки. Це бізнес-процеси, де технології допомагають вдосконалити процеси та збільшити операційну ефективність.

Діджитал — це те, що змінює ціннісну пропозицію для клієнтів, а не тільки підвищує  операційну ефективність.

Важливо відрізняти бізнес-цінність від технологій. Люди, процеси, технології були фундаментальними завжди, але зараз ви створюєте щось абсолютно інше. Ви маєте зробити обидві речі одночасно: і діжитал, і діджитайзд.

Велика проблема, коли діджиталізують процеси без їх реальної оптимізації. Так ви просто автоматизуєте дурість. Ваші процеси неефективні і нічого реально не працює. Деякі компанії досі цього не зробили. За статистикою, 71% європейських компаній не пройшли процес цифрової трансформації.

Ви маєте бути впевнені: все, що ви пропонуєте, — це про доступність, зручність та ефективність. Зараз пропозиція повинна нести якийсь персоналізований досвід для покупця, тобто те, що ми самі з вами шукаємо як покупці.

У цьому нам допомагає наше середовище. Довкола нас багато даних, 90% з них було створено за останні два роки і 80% цих даних досі не структуровані.

Ви знаєте, що таке digital footprint (цифровий слід)? Все, що ми робимо в соціальних мережах, — це наш цифровий слід. Дані — нове золото, і ви маєте доступ до цього.

Згідно з The Future of Jobs Report 2018, 85% великих компаній планують запровадити інструменти аналізу big data до 2022 року. У 2019 році підприємці витратять 2 трлн дол на діджитал-трансформацію.

Про важливість стрибка

У 1978 році я був студентом першого курсу у Великій Британії, де завжди хмарно та дощить. Це був червень і я чекав на результати річного екзамену. Дуже нервував, адже ти або складаєш іспит і проходиш далі, або ні.

Головою нашого департаменту був доктор Джері Коні, я досі пам'ятаю його ім’я. Я зустрів його в коридорі, коли йшов до деканату. Він побачив мене і спитав: "Що ти тут робиш? Чому ти такий стурбований?".

Я сказав, що чекаю на результати іспиту. Він відповів: "Чи ти взагалі божевільний? Ти станеш одним з найкращих студентів, йди напийся!".

Це був один з найбільш трансформаційних моментів у моєму житті.

По-перше, до цього ніхто не казав мені, що я можу щось зробити. Крім випадку, коли мені було вісім років і тато вчив мене грати в шахи. Я не вмів тоді грати взагалі і тато надихнув мене.

По-друге, мені порадили напитися! У нас в сім'ї ніхто ніколи не напивався і цього не розумів. Я і не зміг би, але сам факт, що мені запропонували зробити щось, що досі було заборонене, дуже важливий. Це дало мені поштовх для стрибка.

Я був посереднім студентом, але після "стрибка" я став провідним студентом не тільки групи, а й факультету. Я отримав запрошення від усіх найкращих університетів.

Після цього я "стрибав" ще кілька разів. Мій останній стрибок був у 2017 році. Я змінив багато професій і вирішив трішки відпочити та написати книгу про особистісну трансформацію.

Я збирав різні дані та дослідження, щоб допомогти тим, хто застряг. Ви стрибаєте на скелю доти, доки не досягнете ліміту.

Якщо ви не стрибаєте на скелю, ніяк не трансформуєте себе, не очікуйте, що перегородка зникне сама. Треба зрозуміти, що нелегко подолати цю відстань.

Хорошим прикладом такого стрибка є історія Netflix. Вони втратили багато мільйонів доларів, щоб перейти від DVD до стримінгових відео. Вони мусили дещо втратити, щоб отримати більше, адже розуміли, що там майбутнє.

Усі мої учні "стрибнули", крім одного. Він сказав, що не може, адже не знає, що на тій стороні.

Інші двоє запросили мене на весілля. Вони зустрічалися п'ять років, але хлопець довго не наважувався покликати дівчину заміж. Найбільше, що нас зупиняє, — це можливість ризикнути.