Стратегічне планування VS наші реалії нестабільності: хто кого?

2023 рік був турбулентним, хоча здавалося б, що після досвіду 2022 року ми були готові вже до всього. В умовах турбулентності я прийшов до того, що найефективнішим підходом у плануванні є робота у мікрогрупах. 

Ще до війни, на стратегічних сесіях топменеджерів, ми ділилися результатами поточного року, генерували цілі на наступний рік, а потім вже приходили до команди, щоб побудувати план для їх досягнення. 

З початком повномасштабного вторгнення ми, по-перше, відмовилися від стратегічних сесій та перейшли до формату квартальних бордів, які дозволяють нам тримати руку на пульсі по кожному із ключових напрямків. 

Під час цих зустрічей ми аналізуємо відхилення у виконанні прогнозів й формулюємо рекомендації щодо коригування тактичного плану: генеруємо пропозиції, розробляємо план дій у випадку негативних відхилень. 

Такі зустрічі проводять директори та керівники кожного напрямку окремо. Вони дозволяють ефективно використовувати час й фокусно залучати ключових спеціалістів.

По-друге, я змінив підхід до підготовки таких бордів. Розповім на прикладі нашого відділу маркетингу. Я залучив ключову команду маркетингу, яка спочатку провела аналіз зон, які ми не покриваємо, існуючий та потенційний попит, а також запропонувала свої свої ключові цілі на 2024 рік. 

Таким чином, ми використали на максимум експертизу керівників відділів маркетингу. А як ми знаємо, якщо працівник запалюється тією чи іншою ціллю й відчуває свою причетність до її постановки, то він буде більш залучений у її виконання.

Підхід №1: топменеджер має залучати до постановки цілей ключових гравців того або іншого напрямку, які згодом реалізовуватимуть цю ціль.

Фокус на ті бізнес-вектори, які дають максимальний профіт

Оцінювати можна лише те, що вимірюємо. Золоте правило будь-якого топменеджера. Впродовж 2023 року в групі агентств операційним департаментом була впроваджена система автоматизованого обліку виконання стратегічних цілей. 

Такий процес репортингу дозволяє моніторити поточний статус не лише загальних цілей компанії, але й окремих департаментів. Що нам це дає? Ми оперативно відстежуємо наш прогрес та маємо змогу при позитивній динаміці збільшити річний план деяких напрямків, або на піврічному рев’ю припинити розвиток напрямків, гіпотеза яких не справдилася, та було б не раціонально витрачати на це час спеціалістів у майбутньому. 

На мою думку, в умовах економіки воєнного часу, ми всі боремося за ефективність кожного працівника та процесу, тому рекомендую також впровадити у себе в компанії такий щомісячний трекінг цілей.

Якщо казати про оптимальну кількість цілей в компанії, раджу орієнтуватись на правило "якість, а не кількість". Наприклад, якщо брати середній бізнес із 50-60 працівниками, я поставив би 3 загальні цілі по компанії й 3 цілі по кожному напрямку окремо. 

Обов’язково ставив би такі цілі на рік з щоквартальними milestones й зрізом по цілях. Так, в групі агентств, ми ставимо цілі на рік й робимо зріз щоквартально. У певних випадках, коли запускаємо нові напрямки, можемо поставити цілі на півроку для того, щоб оцінити й оцифрувати перші результати та зрозуміти, чи будемо повноцінно запускати напрямок.

Підхід №2: річні цілі будуть працювати у вашій компанії при впровадженні місячної декомпозиції з щоквартальним аналізом. Для кожної цілі слід визначити відповідального працівника, наприклад, керівника відділу чи напрямку, який буде відповідати за прогрес.

Класика VS емпіричний підхід: як ефективно міксувати?

До класичного підходу до постановки цілей SMART ми додади ще три показники (SMART+CBP). Де C — Comparable (нова ціль розроблена у форматі зіставлення до попереднього періоду). 

B — Brief (ціль має бути короткою, при цьому інформативною, а головний критерій тут, щоб жодне слово з вашої цілі неможливо було прибрати без втрати сенсу). 

P — Public (ціль має бути публічною для всієї компанії). У нас прийнято проговорювати з командою цілі компанії як на квартальних зустрічах, так і на локальних, де керівники департаментів відкрито презентують свої цілі. 

Але я у своєму менеджерському досвіді виділив для себе особисто ще 3 критерії, якими керуюсь при постановці цілей. Це допомагає мені зробити ціль важливою як для того, хто буде її виконувати, так і для самого бізнесу. 

Challenging

Бізнес може розвиватися у геометричній прогресії лише тоді, коли працює з викликом самому собі або ж ринку. Отже, ми кожну нашу ціль намагаємося формувати такою, щоб був виклик для відповідального. У чому він може бути? Кількісний виклик — перевиконати показники минулого року або ж побити рекорди, які вже існують у компанії. 

До речі, тут зазначу, що ми у компанії завжди встановлюємо амбітні цілі, які будуть вищими за минулий період. Але, звісно, потрібно також залишатися тверезомислячим та враховувати актуальну ситуацію в країні й іноді бути agile в адаптації цілей до реалій. 

Якісний виклик — це всі челенджі, які стосуються запуску нових напрямків або тестування гіпотез. Тому ми завжди закладаємо у тестування гіпотез мінімальні продажі. Цей виклик допомагає команді шукати шляхи, щоб ідея спрацювала та виправдала себе.

Business-driven

Ми, як goal-oriented група агентств, не могли б працювати по-іншому. Кожна ціль, яка є в нашій компанії, або в межах кожного департаменту, орієнтована на бізнес-задачі та глобальний вектор розвитку бізнесу. 

Тобто перед тим, як приймати ціль у вашого керівника департаменту, поставте йому просте запитання: "Як виконання цієї цілі наблизить нас до точки Б, куди рухається компанія цього року?". Якщо немає чіткої відповіді на це питання, то, цю ціль потрібно доопрацювати. 

Звісно, при такому підході ви маєте тримати спільне інфополе з вашими керівниками та бути впевненими, що у них є розуміння вектора вашого бізнесу. 

Performance-oriented

Ціль має бути орієнтована на результат. Здається, дуже логічно, подумаєте ви? Так. Але результат у цьому випадку — це гроші, тобто продажі для вашого бізнесу. Якщо спускатися по декомпозиції, то можуть бути ліди, які потім конвертуються у продажі. 

Навіть якщо ви ставите, здавалося б, дуже просту ціль: "Виступити на N івентів за рік", то маєте розуміти, на який результат ви орієнтуєтесь з цієї цілі: можливо, кількість нових контактів або підписників у ваших соціальних мережах, чи вашої email-бази? 

Підхід №3: Сhallenging – Business-Driven – Performance Oriented разом зі SMART+CBP підходом допоможе вам заземлити кожну ціль згідно з вашою поточною ситуацією у бізнесі та дасть розуміння, що ви отримаєте на виході, коли виконаєте ту або іншу ціль. Це дозволяє відмовитися від деяких цілей вже на початку, бо вони не пришвидшують вас до точки Б. 

Outro замість висновку

Всі ми сьогодні живемо у часи бізнес-викликів і найважливіша задача кожного топменеджера — побудувати таку систему бізнес-процесів, яка дозволить компанії працювати максимально ефективно. 

Тому зараз наша робота дещо схожа на лікарів відділення інтенсивної терапії: коли ми слідкуємо за кожним бізнес-показником у динаміці та приймаємо рішення щодо зміни лікування відповідно до тих цифр, які бачимо у своїх звітах. Якщо ви не agile та не будете реагувати на середовище, то, скоріше за все, дуже скоро ваша лінія життя бізнесу перетвориться на пряму. 

Сьогодні час, коли ми маємо бути в діалозі з командою, планувати вектори розвитку, але при цьому оперативно змінювати тактику та фокусувати увагу своєї команди на тих речах, які приносять нам максимальний профіт. Ставити цілі, враховуючи всі можливі ризики, і, звісно, завжди мати в рукаві план "Б", "В" та "Г".