Як відійти від підприємництва рівня кіоску і виростити команду лідерів

Рік тому наша компанія розділилась на декілька підрозділів-юнітів, кожен з яких відповідає за свої задачі: ІТ, сервіс тощо. Такий метод економічного моделювання, коли ефективність та фінансові результати всієї компанії розраховуються виходячи з показників його одиниці-юніта, називається unit-економіка. 

Вона дозволяє передбачити стійкість бізнесу та перспективи його масштабування. Але в нових умовах постало питання: хто буде цим керувати?

Звісно, у багатьох підприємців виникає спокуса взяти все у свої руки "міцного господарника". Я таких називаю ще "кіоскерами". Неважливо, наскільки великий бізнес у такої людини, має вона 5 працівників у штаті чи 150 – вона все одно буде керувати своїм бізнесом, немов кіоском. 

Тобто буде відстежувати всі процеси та смикати своїх працівників, як тато Карло своїх ляльок за нитки.

Я знаю багатьох таких людей. І чесно собі зізнався: у деяких моментах я все ще лишився "кіоскером". Та мені хотілось обірвати ці нитки. Тож я прийняв рішення вирощувати команду лідерів, яким би я віддав менеджмент юнітів. 

Не вбий компанію свою

До впровадження unit-економіки у компанії була стандартна вертикальна система бізнесу. Тобто всі рішення спускались зверху вниз, і всі стратегічні рішення приймав я, СЕО. 

Та така система має значні недоліки. По-перше, це заважає масштабуванню компанії. Уявимо собі власника успішної мережі ресторанів, який має 20 закладів в Україні. 

Більшість його працівників – це прості виконавці. Теоретично він має фінансові ресурси на розширення мережі навіть за кордон, але не робить цього. Чому? 

Його стримує те, що коли він відкриє ресторани за кордоном, йому потрібно буде контролювати закупівлі та процеси ще й в іншій країні, а це вже складно і енергозатратно. 

Але коли ти переходиш до unit-економіки і зрощуєш команду лідерів, ти просто делегуєш ці задачі, і можеш швидше масштабуватися.

По-друге, кожному власнику рано чи пізно треба потроху відходити від управління. Не дарма, в багатьох країнах існує закон, який обмежує перебування президента на посту не більше одного-двох термінів, тобто 8-10 років. 

Адже, як у державі, так і в компанії, за цей час у керівника замилюється око і він все більше й більше хоче прибрати все до своїх рук. Так і зароджується таке собі диктаторство або тиранія у межах компанії, що значно сповільнює її ріст та може навіть вбити бізнес.

Тому зараз наша система управління нагадує федеративний держустрій. Компанія має загальну мету, але кожен керівник юніту ("федерації") приймає рішення на своєму рівні, які відповідають загальній стратегії. 

Та якщо певний юніт хоче відійти від вже наміченого плану, то менеджер виносить це рішення на загальні обговорення, і всі інші юніти разом вирішують, чи доцільно це.

Одні переваги?

Така модель управління через юніт-менеджерів має чимало переваг. Такий підхід дозволяє:

• Вийти СЕО з операційної частини;
• Делегувати свої обов’язки;
• Зрости компанії.

Так, ще до того моменту, як я почав вибудовувати команду лідерів, я не брав участі у прийнятті поточних рішень. Ці обов’язки лежали на моїх працівниках, яким я довіряю. Однак все одно велика частина стратегічних рішень лишалась на мені. 

Тож з появою команди лідерів у компанії, ця частина роботи перейшла на їхні плечі. Тепер саме ці люди, наприклад, приходять з новими стратегічними ідеями, тестують їх і показують вже мені результати, до яких вони прийшли. 

В той час, як у мене з’явився час на інші важливіші справи – наприклад, з масштабування бізнесу. 

Однак я прекрасно розумію, що такий підхід підійде не всім. Так, unit-економіка – це наразі тренд, але не потрібно в нього бездумно пірнати з головою. Перш за все, дайте відповідь, навіщо це вам. 

Чи маєте ви ресурс на вирощування таких лідерів? Чи знаходитесь ви вже на тому етапі, аби будувати unit-економіку та команду лідерів? Наприклад, допоки бізнес молодий або не має надзвичайно сильних конкурентів на ринку, це може бути і не потрібним. І де ви будете брати цих лідерів?

Ціна ≠ якість

Якщо ви все-таки вирішили будувати команду лідерів, є дві опції. Або ви берете людину зсередини команди, робите на неї ставку, і переорієнтовуєте з виконавця на результативного менеджера. Або наймаєте людину зовні. І тут теж є два варіанти. 

Чи це буде junior, якого треба повністю навчати під себе. Чи ми наймаємо фахівця рівня middle або senior, який має вже потрібну нам компетенцію, та лиш заточуємо його навички під свої потреби. 

Багато хто розглядає лише останній варіант, і думає, що хороший менеджер – це дуже і дуже дорого. Частка правди в цьому є, звісно, але пам’ятайте, що дорого – це не завжди синонім хорошого результату.

Наприклад, коли ми набирали собі в компанію менеджерів, ми поставили собі певний бюджет. Переглянули всіх кандидатів і вирішили спробувати підвищити його вдвічі чи навіть втричі. 

Ми навіть переглядали людей, чий чек був у 2-3 рази вищим за наш бюджет. Але врешті-решт ми зробили вибір не на їхню користь – не через різні фінансові очікування. 

Вони нам не підійшли за компетенцією та vision. Ми обрали людину, послуги якої були дорожче нашого початкового бюджету на 15%, але вона нам більше сподобалась за компетенцією. 

Та знайти лідера можна не тільки зовні. Ми, наприклад, заохочуємо навіть менеджерів нижчої ланки до прийняття рішень – аби вони були самостійними та брали відповідальність за результат. 

Таким чином, у нас працює вже "фабрика" з вирощування лідерів з прицілом на майбутнє. Але, звісно, для цього потрібен час.