Ще буквально 5-7 років тому на запитання: "А ви проводите стратегічне планування?", здебільшого була відповідь – "Ні, а що це?". 

Зараз ситуація значно змінилась і більшість підприємців та топ-менеджерів розуміють важливість цього інструменту та намагаються застосовувати його, адже стратегічне планування – ключовий інструмент системного розвитку будь-якого бізнесу.

Зараз же я помітив іншу проблему: багато хто починає проводити стратегічні сесії, але за підсумком не отримує якісного результату. Це пов'язано з великою кількістю міфів.

Міф №1. Я можу сформувати один раз прикладну стратегію розвитку компанії на 10 років 

Раніше вважалося правильним прописувати план розвитку компанії на 10-20 років. 

З цих довгострокових планів формувалися цілі стратегії, які можна було змінювати під час реалізації. Навіть тоді це викликало сумніви, а зараз точно неможливо застосовувати. 

У світі відбувається така велика кількість змін, що ефективність довгострокового планування сходить нанівець. Зараз за 1 рік світ змінюється із такою швидкістю, як раніше за 10 років. 

Реальність привела нас до гнучкості в бізнесі. Чим більший розмір компанії, тим на триваліший термін необхідно мати стратегію. Універсальні рекомендації зараз такі: довгострокові цілі – 5+ років, прикладне планування – 1-2 роки.

Міф №2. Мені достатньо провести стратегічну сесію 1 раз на рік

Почасти, як я писав вище, прикладне планування формуємо на рік. Але дуже важливо не забувати проводити коригуючі сесії протягом року. 

Структура планування повинна складатися з основного, річного планування та коригувальних сесій протягом року.

Проведення додаткових зустрічей протягом року — дуже важливий допоміжний інструмент, який дозволить завжди тримати правильний курс. 

Тут можна порівняти із роботою автопілота у літака. Пілот вказує кінцеву точку для автопілота, який аналізує вплив зовнішніх факторів та постійно коригує вихідні параметри літака для досягнення підсумкової мети. 

Так само і в бізнесі важливо постійно коригувати рух до цілі. Іноді навіть сама ціль може коригуватися. Нижче опишу формати проведення річного планування та коригувальних сесій.

Річне планування ми розбиваємо на 4 блоки:

• ретроспектива року із керівним складом. Кожен керівник готує коротку презентацію за підсумками року: план/факт цифрових показників, які вдалося виконати за рік (ключові досягнення), що не вдалося здійснити та ключові висновки для реалізації наступного року.
• формування ключових макроцілей по компанії. За класикою їх формує топ-менеджмент компанії.
• далі макроцілі декомпозуються на бізнес-напрямки/підрозділи та проходять сесії у робочих групах вже для формування стратегії досягнення цих цілей.
• проведення спільної річної зустрічі з усіма співробітниками компанії. На зустрічі виступає топ-менеджмент компанії: кожен озвучує ключові підсумки минулого року, цілі та вектор на наступний рік.

Міф 3. Цілі мають бути лише фінансові

Часто під час спілкування з клієнтами нашої компанії помічаю одну помилку, яка повторюється серед власників малого та середнього бізнесу: вони ставлять цілі дивлячись лише через фінансову призму: "Хочу зробити Х2, Х3 наступного року". 

При цьому забувають про роботу з продуктом, якістю, командою, репутацією, процесами та ін.

Тому я не втомлюся повторювати кожному нашому клієнту, що для забезпечення якісного планування необхідно цілі розбивати на 3 типи:

• Кількісні цілі демонструють показники, які можна оцифрувати: оборот, прибуток, кількість клієнтів, середній чек, маржинальність тощо.
• Якісні показники відображають різні параметри, які не можуть бути виміряні, проте компанії важливо досягти певного рівня по кожному з них. Сюди відносяться бажані характеристики продукту, географія діяльності, професійний рівень команди, репутація компанії на ринку і т.д.
• Організаційні цілі показують різні показники внутрішньої організації діяльності підприємства: організаційна структура, бізнес-процеси, автоматизація тощо.

Міф 4. Правильне формування цілей — запорука успіху їх досягнення

Іноді буває, підприємець  провів із командою стратсесію — амбітні цілі поставили та пішли щасливі до піврічної стратсесії. Зустрілися через півроку і виявляється, що зроблено лише 15% від запланованого, це в кращому разі.

У чому проблема? Формування цілей — це менша частина успішного планування. Найцікавіше лежить у площині формування плану реалізації поставленої мети.

Після затвердження макроцілей, важливо декомпозувати їх на дрібніші цілі, далі — на завдання. За всіма завданнями мають бути закріплені відповідальні, затверджені дедлайни. 

Обов'язково не забувайте враховувати необхідні обсяги трудоресурсів для виконання поставлених завдань. Після формування переліку всіх завдань, важливо організувати регулярний менеджмент зі звітністю на коригуючих сесіях.

Міф 5. Цілі компанії необхідно тримати в секреті — топ-менеджери знають і цього достатньо

Якось Генрі Форд поділився думками одного з механіків, який пропрацював на його заводі більше 20 років, механік сказав Форду: "Якби ви не лише говорили мені, що треба робити, але хоча б колись запитали мене про мої ідеї щодо того, як це краще зробити, то ви б користувалися не лише моїми руками, а й моєю головою".

При формуванні цілей та особливо під час формування плану реалізації залучайте співробітників. 

Не думайте, що топ-менеджмент найкраще знає. Співробітники, які беруть участь у реалізації завдань, більш детально розуміють зсередини всі процеси і часто можуть запропонувати дуже круті ідеї та рішення – користуйтесь їхнім досвідом, їхньою головою!

Головне пам'ятати, що немає чарівної палички, яка може з одного маху вирішити всі проблеми. Розвиток бізнесу — це важкий, скрупульозний процес, який вимагає підбору сотні різних інструментів та вміння правильно їх застосувати. 

Організація ефективного ритму стратегічного планування допоможе не лише сформувати амбітні цілі, а й забезпечити їх системне досягнення!