"Нафтогаз" – знову серед кращих компаній України. Цього разу – як один з найкращих роботодавців. Насправді компанія втратила позиції – в минулих роках вона визнавалась кращим роботодавцем.

Проте лідерство НАКу серед компаній України в сфері управління персоналом я вважаю перебільшеним. Як людина, яка працювала в "Нафтогазі" та як людина, яка знає як досі приймаються рішення всередині компанії, я можу дозволити собі такі твердження. 

Для початку розповім вам про одне опитування.

Отже, фундаментом корпоративної культури, як відомо, є цінності компанії та їх дотримання співробітниками. Так, у 2018 році в "Нафтогаз" проводили опитування щодо корпоративної культури, в якому працівники держкомпанії назвали три з чотирьох цінностей непріоритетними. 

На думку співробітників, сміливість, сумлінність і відкритість виявились не найбільш важливими. Інший момент – опитування показало, що найбільше незадоволення у співробітників "Нафтогазу" викликала відсутність іншої цінності – справедливості в оплаті праці.

Це лише один епізод, який є підґрунтям до того, про що піде мова далі, і можливо, це варто було б знати читачам, які стежать за життям "Нафтогазу" та його успіхами. 

Про рівні оплати

З 2017 року "Нафтогаз" почав впроваджувати систему "грейдів" – рівня оплати в залежності від впливу посади на результати компанії, "внутрішньої та зовнішньої справедливості" – відповідність винагороди ринковим заробітним платам та рівність оплат посад із відносно однаковим впливом на результат в середині групи.

Результатом такого високого прагнення став відомий лише окремим працівникам Департаменту персоналу та соціальної політики, та окремим керівникам, список посад та окладів. 

Численні звернення щодо несправедливості та незрозумілості визначення рівнів оплат як з огляду на ринкові розміри, так і на зарплати фахівців із однаковими функціями, не знаходила порозуміння у керівництва для виправлення ситуації.

Усі рішення щодо розміру оплати праці підписувались особисто головою правління, і він особисто узгоджував розміри оплати праці. Тобто, на практиці про системність підходу не йшлось ні на етапі розробки, ні у підході до впровадження "грейдів".

Приклади – це кожен наказ про зміну посадового окладу. Якщо попередньо із головою правління не погоджувалось, проєкти таких наказів навіть не готувались.

Про квартальну премію

Інший епізод – це квартальна премія працівникам "Нафтогазу".

Зокрема, той же самий Департамент персоналу, опираючись на якісь непублічні незрозумілі розрахунки, встановив відсоток загальної кількості працівників підрозділів, які можуть отримувати премії в певних розмірах до місячної заробітної плати.

Результати були такими: 25% працівників – могли отримувати вище 75% від максимальної премії, 25% працівників – між 50% та 75% максимального розміру премії. Чому сам так, важко зрозуміти.

Утім, на мою думку, таке штучне обмеження вносило лише деструктив у мотивацію працівників. І подальші події це підтвердили.

У компанії відсутній процес періодичної оцінки персоналу за кваліфікаціями.

Наприклад, працівникам ДК "Газ України", всупереч колективному договору, не виплатили річну премію за 2018 рік. Питання виносилось на розгляд правління та наглядової ради, проте жодної відповіді підприємство не отримало.

В той же час, як зазначається в акті ревізії Нафтогазу Держаудитслужби, який кілька місяців тому публікувала ЕП, членам правління виплатили премій на суму 31 млн грн, і усі виплати були погоджені наглядовою радою.

Про показники ефективності

На мою думку, підхід до обґрунтування премій в "Нафтогазі" носить суб'єктивний характер. Чому я так вважаю?

Справа в тім, що спочатку взагалі були відсутні ключові показники ефективності для працівників, а з 2018 року в "Нафтогазі" запровадили невимірні показники, які більше нагадували повсякденні обов’язки працівників і не були направлені на досягнення надзвичайних результатів. 

Із 2019 року була зроблена спроба мігрувати на каскадування цілей до кожного співробітника від загально-корпоративних цілей. 

Було встановлено шість складових візій "Нафтогаз", проте без визначення показників їх досягнення та розрахунку. Відповідно, працівники отримали премії, проте досягнення компанією запланованих результатів не здійснювалось. Фактично, ідея винагороди за досягнення корпоративних цілей була знівельована.

Якщо ж поглянути на цілі, які ставились для адміністративного персоналу, важко не помітити, що переважна їх більшість зводилась до прийняття внутрішніх документів, а от про досягнення реальних фінансових чи виробничих показників взагалі не йшлось.

Що ж стосується показників ефективності, то вони, зазвичай, визначались під кінець поточного року. Наприклад, на 2020 рік показники затверджувались лише до 1 листопада 2020 року.

Про дискримінацію виробничого персоналу

Щоб зрозуміти, що таке внутрішня справедливість оплати праці в "Нафтогазі", треба подивитись цифри зі звіту держкомпанії за 9 місяців 2020 року.

З документу виходить, що витрати на адміністративний персонал зросли у 2020 році до 5,7 млрд грн з 4,8 млрд грн у 2019 році. За той же період, увага, витрати на виробничий персонал скоротились до 5 млрд грн у 2020 році із 5,7 млрд грн у 2019 році.

Два визначальні фактори, на які слід звернути увагу: перше – це зростання адміністративних витрат та скорочення виробничих, друге – перевищення адміністративних витрат над виробничими.

Окремої уваги заслуговують випадки, на мій погляд, відвертої дискримінації окремих працівників. Так, працівникам філії "Центр метрології та газорозподільних систем" керівництвом "Нафтогаз" були узгоджені умови колективного договору значно гірші, ніж умови колективного договору НАК "Нафтогаз України".

Зокрема, працівникам філії порівняно з НАКом вполовину зменшили допомогу на оздоровлення дітей. Хоча це працівники однієї компанії. Так само були зменшені й інші соціальні та компенсаційні виплати.

Працівники філії також були позбавлені можливості отримувати річну премію, яку працівникам апарату НАК вправно виплачують щорічно в розмірі до 6 посадових окладів.

Тож висококваліфіковані працівники філії, які несуть відповідальність за збереження, підтримання в робочому стані надскладного високотехнологічного обладнання вартістю мільйони євро, отримали значно нижчі посадові оклади.

Як це пояснили в "Нафтогазі"? Мовляв, філія як окремий підрозділ не отримує доходу, тобто не заробляє кошти. Хоча в Положенні про філію навіть немає такої задачі. Основне завдання філії – утримання, обслуговування та розвиток переданого майна.

Інші підрозділи НАК, такі як наприклад канцелярія, бухгалтерія, департамент персоналу так само окремо не заробляють кошти для компанії, однак це не заважає їм отримувати соціальні виплати та річні премії на рівні з тими, хто дійсно заробляє кошти.

Про конкурси

У жовтні 2019 року правління прийняло Порядок проведення внутрішнього конкурсу на заміщення вакантних посад у "Групі Нафтогаз".

При цьому призначення керівників на посади відбувалось за особистою вказівкою голови правління без дотримання Порядку, як у випадку переведення на посаду керівника департаменту із впровадження трансформації. Так само відбувалась зміна керівника служби комплаєнсу.

За словами самого голови правління, Порядок застосовується за рішенням керівника підрозділу, який проводить відбір, хоча в тексті документа чітко вказано, що він є обов’язковим до виконання.

Про створення та ліквідацію підрозділів 

Рішення про створення чи ліквідацію підрозділів групи "Нафтогаз" приймаються кулуарно. Жодних обговорень та дискусій.

Працівникам повідомляють про ліквідацію підрозділів лише на етапі публікації відповідного наказу. За процедурами "Нафтогазу", таке рішення спочатку повинно бути погоджене із правлінням, а далі затверджене наглядовою радою.

Увесь цей час жодних дискусій щодо доцільності та ролі окремих підрозділів не ведеться. Рішення ухвалює обмежене коло осіб.

Парадокс також в тому, що навіть після узгодження структурної реорганізації наглядовою радою такі рішення можуть не впроваджувати місяцями. Чи це відповідає рішенню наглядової ради, залишається лише здогадуватись.

Рішення про скорочення працівників ухвалюється не на підставі професійних чи інших якостей. "Організаційна трансформація", і все людина на вулиці.

Як ще діє "Нафтогаз" відносно працівників ліквідованих підрозділів? Спочатку повна відсутність комунікації до певного часу, а далі схиляння до добровільного написання заяви на звільнення за угодою сторін.

Аналогічний підхід спостерігається і в трансформації дивізіонів та затвердженні штатних розписів.

Наразі у "Нафтогазі" створено вісім дивізіонів, додатково розподілено дивізіон комерції на нові дивізіони роздрібний бізнес та трейдинг. В окремих дивізіонах винагорода керівника перевищує дохідність, як, наприклад, в дивізіонах "альтернативна енергетика" та "тепло".

Висновок

Чи дійсно у "Нафтогаз" є політика з персоналу і чи формується вона саме профільним підрозділом?

З озвученого вище складається враження, що усі рішення приймаються нагорі, а управління персоналу лише виконує паперову роботу з оформлення та обґрунтування відповідних вказівок. Незважаючи на відсутність базових засад управління персоналом, правління Нафтогазу прийняло рішення про закупівлю послуг із доступу до автоматизованої системи розвитку талантів на три року за ціною 72 млн грн.

Чи дійсно тоді "Нафтогаз" є одним із кращих роботодавців України з огляду на описані практики управління персоналом? Питання риторичне.