Широкій публіці тема трансформації "Нафтогазу" навряд чи про щось скаже. У ЗМІ, зазвичай, активно обговорюються лише спірні здобутки держкомпанії в корпоративному управлінні.

Проте, ні "Нафтогаз", ні уряд, як її головний акціонер, не пояснює власникам цієї компанії – українцям – як ця трансформація відбувається, і що вона дає.

Кажучи про трансформацію, в "Нафтогазі" наголошують на переході на матричну модель. Разом з тим ця модель управління формально не визначена "Нафтогазом" 

Зокрема, в глосарії термінів, виданому наприкінці липня 2020 року компанією, жодної згадки про неї немає.

Найповнішим джерелом інформації про таку модель із чотирма згадками на 248 сторінках є річний звіт "Нафтогазу" за 2019 рік.

Тут виконавчий директор "Нафтогазу" Отто Ватерландер описує суть матричної моделі у бажанні передати усі права ухвалювати рішення від юридичних осіб до бізнес-дивізіонів.

Відповідно до глосарію, дивізіон – це сукупність підприємств, окремих структурних та/або відокремлених підрозділів компанії та/або юросіб, які належать до окремого напряму діяльності. Працівники структурних одиниць дивізіонів підпорядковуються директору дивізіону.

Чи працює воно взагалі і наскільки це ефективно, якщо "Нафтогаз" зафіксував з останні 9 місяців збитки на рівні 17 мільярдів?

А хто відповідальний?

У згаданому річному звіті компанії за 2019 рік Отто Ватерландер загальними фразами пояснює, як змінюється НАК, яка роль новостворених дивізіонів і головна ціль цих змін.

"Суть трансформації полягає у створенні нової організаційної структури, яка полегшить взаємодію між працівниками групи, та запровадженні досконалої та прозорої системи індивідуальної відповідальності за досягнуті результати.

"Це дасть змогу нашим фахівцям спрямувати свої зусилля на пошук можливостей для створення більшої доданої вартості та забезпечення інтенсивних темпів зростання", – наголошує Ватерландер.

Утім, все це викликає великі сумніви. Чому?

Головна проблема матричної моделі, за якою був трансформований "Нафтогаз", в тому, що усі операційні повноваження керівникам дивізіонів надаються без їхньої юридичної відповідальності як керівників відповідно до законодавства.

Натомість, керівники юридичних осіб несуть юридичну відповідальність без прямих важелів впливу на рішення.

Усі юридичні особи віднесені до дивізіонів, а "Укргазвидобування" за управлінською вертикаллю розподілено між трьома дивізіонами.

Наприклад, дивізіон "Нафта" в "Нафтогазі" включає АТ "Укрспецтрансгаз". До створення дивізіону "Укрспецтрансгаз" проводило самостійну господарську діяльність і звітувало "Нафтогазу" як акціонеру.

У новому форматі керівнику "Укрспецтрансгазу" необхідно узгоджувати з керівником дивізіону або виконувати його прямі розпорядження. При цьому керівник дивізіону не має жодних юридичних повноважень.

У той же час працівники підприємств мають подвійну або навіть потрійну підпорядкованість як керівнику підприємства, так і керівникам дивізіонів. Як кажуть: "у семи няньок дитина без ока".

Важко уявити ситуацію, коли штаб-квартира Equinor у Норвегії (в минулому Statoil ASA, модель діяльності якої намагався імітувати "Нафтогаз") надавала б прямі щоденні вказівки керівникам юридичних осіб – добувних або нафто-газо-збутових підприємств у США або Канаді.

Також неможливо уявити реалізацію подібної матричної моделі в форматі "Нафтогазу", якби, наприклад, НАК був інвестором іноземних компаній. 

Керівники місцевого іноземного підприємства просто не будуть зважати на прямі вказівки керівників дивізіонів із Києва, а будуть здійснювати операційне управління відповідно до місцевого законодавства.

Також спробуйте уявити глибоко гіпотетичну ситуацію, якщо до складу "Нафтогазу" будуть входити активи у 5-10-20 країнах. Яким чином матрична структура "Нафтогазу" зможе напряму управляти такою кількістю підприємств?

Ця модель так само не працює з активами, частка "Нафтогазу" в яких менше 100% – "Укрнафтою" та єдиною зарубіжною інвестицією у Єгипті – спільним підприємством "Петросеннан".

"Нафтогаз" не лише не здійснює жодного прямого операційного управління цими підприємствами через дивізіони, а й навіть не спроможний впроваджувати там будь-які моделі діяльності.

Отже, дивізіони повинні розробляти технічні та операційні стандарти діяльності у добуванні, реалізації, транспортуванні, а не проводити операційне керівництво, як зараз.

Недоцільність та неефективність реалізації матричної моделі розуміють і в Кабінеті міністрів.

Так, "Нафтогаз" активно просував ідею зміни статуту компанії з метою включення пункту про "інститут повірених від "Нафтогазу" (керівників дивізіонів) із безпосередніми юридичними функціями прямого управління іншими юридичними особами".

Проте, в оновлений статут ця пропозиція так і не потрапила, адже суперечить чинному законодавству про акціонерні товариства.

Сумним є той факт, що менеджмент компанії, в тому числі іноземні управлінці та наглядова рада, підтримують хибний шлях операційного управління "Нафтогазу", незважаючи на незадовільні операційні та фінансові результати держкомпанії.

Операційна трансформація

Інші складові трансформації, яка повинна була зробити з "Нафтогазу" компанію світового рівня, згадуються у комунікації компанії лише у загальних рисах.

Більше деталей можна знайти в річному звіті компанії за 2019 рік, який було опубліковано у другій половині 2020 року. Подані в документі трансформаційні ідеї розроблялись саме у 2020 році – після призначення головного виконавчого директора "Нафтогазу" Отто Ватерландера.

Якщо подивитись на наведені у звіті таблиці з напрямками трансформації, то ви побачите, що там немає завдання визначити детальні кроки трансформації.

Так, на 59 сторінці річного звіту "Нафтогазу" перераховуються стратегічні цілі, визначені у 2020 році як завдання трансформації. Що ж там є?

Зупинимось на окремих "принципах".

Впровадження системи внутрішнього контролю Нафтогаз розглянуто у попередній публікації "Координована атака на Нафтогаз? А якщо копнути глибше…".

Підзвітність та комунікація, а саме нелегітимність впроваджуваного механізму управління дивізіонами та абсурдність ролі керівників акціонерних товариств в такій структурі, описана вище.

Цікавим та головним за визначенням головного виконавчого директора пунктом є швидкість прийняття рішень.

Попри такі високі цілі, яка ж модель комунікації продовжує незмінно історично існувати в "Нафтогазі"? Усіх працівників, хто вперше потрапляє в межі компаній, бентежить кількість паперової (останнім часом переведеної в електронну форму) кореспонденції між підрозділами та компаніями у вигляді службових записок.

При цьому ті ж самі рішення наглядової ради доступні обмеженому колу керівників, як і рішення правління компанії, які надсилаються лише визначеному ініціаторами документів колу користувачів.

Іншим прикладом протирічь між гаслами та фактичним станом справ є окремі накази голови правління. Наприклад, в одному  з таких наказів зазначається, що усі проєкти внутрішніх документів всередині компанії повинні бути надані візуючим підрозділам, які узгоджують зміст документу, у паперовому роздрукованому вигляді.

Тепер найабсурдніше: цей наказ був виданий у період карантину, коли більшість працівників працювала віддалено!

Ефективність та масштабування діяльності

"Отримання переваг горизонтальної та вертикальної синергії в межах групи "Нафтогаз".

Немає ніякої синергії між підприємствами групи. Для прикладу: навіть видобута нафта не може транспортуватись нафтопроводами групи. Або чи бачить хтось інтеграцію автозаправних комплексів ДП "Укравтогаз" із АТ "Укргазвидобування" для створення єдиного напряму роздрібної торгівлі пальним та газом.

Найбільшу інтеграцію, мабуть, "Нафтогаз" бачить у відборі видобутого газу від АТ "Украгазвидобування" для створення монопольного тиску на ринок природного газу, що запобігає конкуренції. Детальніше про це в колонці "Що не таке із фінансами "Нафтогазу".

"Впровадження процесного підходу до управління Групою "Нафтогаз", стандартизація бізнес-процесів та їх безперервне вдосконалення власниками бізнес-процесів".

Без розуміння, яка бізнес-модель буде впроваджена, який ланцюг доданої вартості у кожній компанії, без ліквідації збиткових та "хайпових" напрямів діяльності, опис бізнес-процесів є теоретичною паперовою вправою.

Необхідно впроваджувати ефективні бізнес-процеси на основі затвердженої операційної та працюючої організаційної моделей, показників ефективності, із аналізом ризиків та контролів. 

Опис бізнес-процесів необхідно проводити разом із розробкою моделі, а не описувати існуючі процеси без фактичної зміни операційного середовища.

Інакше, безперервне вдосконалення бізнес-процесів буде відбуватись аж до банкрутства групи, коли не буде чим решту за реалізований газ видавати.

Замість висновку

Завершу коментарем стосовно "орієнтації" на результат. До якого часу, шановний читаче, Ви вважаєте доцільно встановлювати цілі діяльності на наступний рік?

"Нафтогаз", наприклад, вважає, що для належної орієнтації на результат достатнім є розпочати процес у березні, а встановити індивідуальні цілі та ключові результати на 2020 рік до 31 жовтня 2020 року.

Загальне резюме: впровадження будь-яких змін повинно передбачати аналіз "що не так", щоб стати "так", та як досягнути стану "так". А цього в "Нафтогазі" наразі немає.

В  компанії у 2018 році декларували збільшення цінності групи із 14 до 50 млрд дол в результаті трансформації. Однак в подальшому жодної комунікації із оцінки впливу трансформації на вартість компанії не відбувалось.

Чи може поверхневий перелік цілей забезпечити операційну трансформацію?