Очень часто в кругу управленцев возникают дискуссии о том, как обеспечить контроль работы команды "на удаленке". 

Из этих дискуссий становится ясно, что многие руководители испытывают острое чувство тревожности, понимая, что не контролируют ситуацию на сто процентов, как это было раньше. 

Увы, это неизбежно. Новая реальность привела к формированию новой рабочей модели, переформатированию бизнес процессов и изменению мышления всех участников – от первого лица до линейного специалиста.

Пришло время вписать в свою долгосрочную стратегию продуманную комбинацию онлайн и офлайн и полный отказ от традиционной офисной работы. Как сделать этот микс оптимальным? Для начала, следует выделить три основных направления:

• Техническое (IT-решения, системы, релевантный софт);
• Управленческое (сотрудники с индивидуальным объемом задач, процессы, учет, оплата труда, ключевые показатели эффективности, планы развития);
• Этическое (культура и ценности, которые реализованы в процедурах, правилах и стандартах работы).

Если с первым направлением все более-менее понятно, на двух других стоит остановиться подробнее.

В формате удаленной работы для большинства руководителей чрезвычайно важной оказалась возможность оперативно выйти на связь с командой: в любое время по любому каналу – будь то обмен сообщениями в мессенджере или видеоконференция. 

При этом очевидно, что любая форма общения онлайн отличается от привычных встреч в офисе. 

В Skype, GoogleMeet или Zoom невозможно получить и проанализировать весь объем невербальной коммуникации. Разумеется, этот момент вызывает у лидера чувство тревоги и ощущение потери контроля над текущими рабочими процессами.

Что делать? Можно протестировать различные методы гибкого управления. Например, когда подчиненный выполняет поставленную задачу в режиме реального времени, а руководитель наблюдает за ним и видит реальный уровень активности. 

Это помогает точнее прогнозировать скорость выполнения сотрудником аналогичных задач самостоятельно, без участия начальства. 

Но этой методикой не стоит злоупотреблять, иначе рабочий день может превратиться в видеозвонок продолжительностью 8 и более часов. 

Чтобы этого не произошло, руководителю стоит активно поощрять автономность принятия решений в отдельных функциях и бизнес направлениях.

Пожалуй, ключевая компетенция управленца сегодня – высокая коммуникативная активность и развитие культуры открытой коммуникации в компании. 

Задача анонсируется публично, пути ее решения и обязательства по срокам также выносятся в открытое пространство. При этом руководитель определяет, какая информация будет доступна всем, а какая — только ему или топ-менеджерам. 

Это отличный стимулирующий инструмент, позволяющий не просто контролировать процесс, но и повышать уровень персональной ответственности сотрудников на всех уровнях.

В переломные периоды культура организации как никогда полно раскрывается через неформальные коммуникации. 

Задача руководителя (каждого на своем уровне) – работать с получаемой информацией, анализировать ее, и прогнозировать динамику мотивации и вовлеченности сотрудников, которая напрямую влияет на эффективность работы команды и бизнес-результаты. 

Это позволяет поддерживать и развивать контакт со всеми, вовремя купируя эмоциональное выгорание команд и отдельных ее членов.

Строить планы на основании формализованной отчетности по ключевым показателям уже нереально. Отчетность может оказаться сухой, бесплотной и оторванной от реальности. 

Дать наиболее полное понимание состояния и тенденций рынка сегодня могут только рядовые сотрудники, находящиеся в прямом контакте с клиентами или потребителями продукции или сервиса. 

И именно эта информация "с полей" является краеугольным камнем при построении стратегии развития.

Парадигма улучшения финансовых показателей бизнеса также претерпевает изменения: сегодня компании задаются не вопросом "Как нам получить прибыль?", а вопросом "Что мы можем сделать для клиента, чтобы получить прибыль?". 

Как ни удивительно, ответ опять-таки лежит в плоскости доверия руководителя своей команде, ее опыту, видению и креативу в решении задач в новой реальности.

Даже если работа "на удаленке" кажется недостаточно эффективной по какому-то из показателей, руководителю следует рассматривать задачу управления командой комплексно – сложившийся баланс работы и личной жизни сотрудников может быть отличным мотивационным фактором их развития и выхода на новый уровень ответственности. 

Иными словами, в новых условиях вопрос контроля команды лежит, скорее, в психологической плоскости и имеет отношение, прежде всего, к личности руководителя, а не к его управленческой компетенции, которая может базироваться на другой комбинации качеств, навыков и опыта.

И напоследок. Цифровые показатели из IT-систем дадут количественную картину, но не смогут показать горизонт событий и возможностей. Только прямой контакт с командой, только лидерство, основанное на понимании и доверии, только способность вести команду за собой дадут нужный результат. 

Результат, позволяющий руководителю быть уверенным в том, что его команда работает эффективно, а компания последовательно движется к поставленной цели.