За 14 лет в предпринимательстве я успел попробовать на личном опыте едва ли не все виды бизнес-партнерства. Я выделяю 5 моделей, которые при правильном подходе принесут вашей совместной компании рост и даже скачок. 

В то же время, в каждой из них есть и подводные камни, о которых лучше знать заранее. 

Я делюсь своими кейсами и выводами по каждой из моделей партнерства. Это мой личный опыт, и у вас может получится совсем по-другому. Но уверен, что будет полезно. 

1. Раннее партнерство или бизнес из друзей

Часто я называю бизнес из дружбы "ранним партнерством" — так как чаще всего именно в юном возрасте мы стартуем свою первую компанию с друзьями. 

Ведь когда тебе 18-20 лет, весь твой нетворкинг — это друзья или одногруппники. Мы знаем много примеров "раннего партнерства" — это и "Новая Почта" (выпускники ХАИ), и выходцы из "Альфа Групп", и многие другие.

Особенность такого партнерства заключается в том, что я называю "когда нечего терять". Это значит, что оба партнера не обладают экспертизой или специфическими навыками и знаниями и только начинают осваивать бизнес. 

Свой первый бизнес я начал совместно с другом. Когда нам было по 19 лет, мы занялись созданием сайтов. 

Плюсы раннего партнерства:

Когда у тебя есть товарищ, который может разделить с тобой риски – это огромный плюс. 

Стартуя первый бизнес очень важно, чтобы было, с кем ты можешь посоветоваться. Наличие друга-партнера помогает вам обрести уверенность в себе и шаг за шагом двигаться вперед.

Минусы раннего партнерства:

Продлится партнерство долго или придется разойтись зависит от того, какие типы личности у партнеров. Если вы дополняете друг друга, например, один Администратор, а другой Предприниматель (по классификации Адизеса), то такое партнерство может продлиться довольно долго. 

С другой стороны, если вам характерны одинаковые качества (что встречается очень часто, поскольку именно два Предпринимателя начинают бизнес) — то такое партнерство оказывается довольно стрессовым, и редко переносит испытание годами.

Грубо говоря, два Лидера в одной комнате всегда будут конкурировать. А конкуренция в партнерстве – самый главный враг.

Учитывая, что с первым партнером мы были очень похожи по качествам, то большинство наших ошибок заключались как раз в том, что мы не могли разделить команду и зоны ответственности. 

Обоим хотелось контролировать, ставить и принимать задачи, что нарушает принцип "единоначалия", и способствует снижению эффективности как команды, так и бизнеса в целом. 

На протяжении трех лет с момента запуска компании мы с партнером работали без конфликтов и вместе учились вести бизнес. Мы делили риски, креативили и искали решения сложным задачам. 

Но спустя время каждый из нас вырос настолько, что вместе работать было уже тесно. Нам удалось полюбовно договориться и разойтись с компромиссом. 

Мне остался бренд, а партнер создал свою компанию. Часть клиентов и сотрудников остались со мной, а другая часть перешла к нему. У нас получилось остаться друзьями, и я очень этому рад. 

На сегодняшний день компания Artjoker, которую мы создали с другом, и в которой я на сегодня являюсь единственным владельцем, отметила 14-летие. Мы работаем с клиентами из 28 стран, в команде свыше 100 сотрудников. 

2. Зрелое партнерство или бизнес с экспертом 

Некоторые из проектов моей IT-аутсорсинговой компании превращаются в совместный бизнес. Один из клиентов был экспертом в финансовой сфере, мы запустили новый финтех продукт — компанию MyCredit. 

У нас была экспертиза в IT и онлайн-маркетинге. Нужно было найти эксперта в кредитном и транзакционным бизнесе. Мы приняли решение, что хотим быстро освоить эту экспертизу. 

И самым коротким путем для нас стал поиск человека с большим опытом. Мы понимали, что эту экспертизу нам дешево не купить, но с другой стороны четко знали, что скупой платит дважды. 

Сегодня я считаю это одним из наиболее важных подходов. Если вам надо освоить то, в чем вы не являетесь экспертом, найдите человека, у которого уже есть этот опыт. 

Зоны ответственности мы распределили исходя из компетенций, которыми обладали партнеры.

Два важных фактора успешного партнерства:

1. Доверие

Когда вы начинаете сотрудничество (особенно если это партнерство), вам важно на берегу решить, что вы готовы доверять этому человеку. 

Потому что если у вас не будет доверия, то вы будете все время сомневаться и перепроверять чужие решения. Это, в свою очередь, будет забирать много энергии и сильно тормозить развитие проекта. 

1. Отсутствие конкуренции между партнерами

К сожалению, я понял это только через 10 лет в бизнесе. Суть пункта заключается в том, что партнеры должны смотреть в первую очередь на качества, которые позволяют им усилить друг друга, и не конкурировать. 

Если вы научитесь играть в одной команде, то ваше партнерство будет в 10 раз сильнее. Вообще, это касается всех сфер нашей жизни – работы, дружбы, семейных отношений.

Преимущества экспертного партнерства:

Ключевой плюс модели заключается в том, что вы делаете минимальное количество ошибок, и максимально быстро продвигаетесь к цели.

Как мне кажется, такая модель оптимальна на рынках, которые либо уже сформированы, либо стремительно растут. 

Недостатки экспертного партнерства:

Ключевой минус – большой риск конкуренции между партнерами. Если у вас есть 2-3 состоявшихся человека с большим опытом, а также списком достижений – то есть высокая вероятность, что партнеры начнут между собой состязаться. 

Несмотря на то, что экспертиза у всех разная — каждый лидер с амбициями хочет, чтобы его мнение было учтено. 

Вывод: экспертное партнерство может вас либо сильно укрепить и дать большой толчок вперед, либо затянуть в болото бессмысленной конкуренции. 

Как правило, компании, основанные экспертами и опытными людьми, имеют значительно больше шансов выжить. 

В первую очередь за счет того, что они делают значительно меньше детских ошибок в бизнесе и быстрее продвигаются к цели.

В моем случае, с помощью этой формулы мы с партнерами за 4 года открыли еще четыре компании (за вычетом первого совместного проекта). Это смежные с основным направлением бизнесы — сфера финтех.

3. Партнерство "деньги + горящие глаза"

Можно сказать, что это разновидность экспертного партнерства. Но случай партнерства с "горящими глазами" —  он особенный. Чаще всего по такому принципу создаются стартапы — есть человек с коммерческим уклоном, а есть тот, кто "пилит" MVP.

Как правило, у опытных технарей есть крутые идеи для инновационных продуктов. Когда ты видишь, что человек реально крут, и веришь его экспертизу, тебе хочется поучаствовать в проекте с ним.

У меня есть кейс с партнерством "с горящими глазами". Мы в Artjoker вели крупный проект, и с нами активно работал со стороны клиента технический директор. У нас было крутое взаимопонимание.

Я был уверен, что это очень сильный эксперт в своем рынке, и он сможет сделать революцию в своей нише. Также, надо признать, что у него очень хороший скилл продавца, что для стартапера критически важно. Он предложил создать вместе продукт — я согласился.

Таким образом, я принял для себя роль пассивного инвестора. Который поверил в проект и готов был реализовывать его, опираясь на технологические знания партнера, а также его представления о рынке, на котором мы будем работать.

Также, немаловажно, что у партнера была готовая команда. То есть, времени на формирование и раскачку практически не понадобилась. 

С точки зрения инвестора – наличие твердой идеи, готовой команды и СEO с хорошими навыками продажника – это довольно хороший проект.

Недостатки кейса:

1. Узкая экспертиза и недостаточная оценка рынка

Оказалось, что рынок, на который мы вышли, уже сформирован и слабо подвержен изменениям. Грубо говоря, компании, которые были нашими целевыми клиентами, находились не в очень хорошем состоянии. 

Они не готовы были инвестировать в технологии, а большинство из них находились на грани выживания. Сама по себе их бизнес-модель уже себя изжила.

Оказалось, что нам надо было фокусироваться не на них, а на тех, кто приходит им на смену. И в этом была наша фундаментальная ошибка.

1. Все риски нес инвестор

Считаю своей ошибкой то, что CEO проекта получил долю в проекте бесплатно. То есть, он получал и заработную плату на рыночном уровне, и был в статусе Co-Founder. 

Вышло, что все риски легли на меня. То есть, проект мог не взлететь, а деньги терял только инвестор. Второй партнер не терял ничего, а только приобретал опыт. 

Это была фундаментальная ошибка, которую никогда нельзя делать. Оба партнера должны инвестировать деньги. 

Это может быть зарплата CEO или основателя (то есть, человек инвестирует часть своей ЗП в продукт, получая на руки меньшую сумму), либо живые деньги (то есть фактическая инвестиция в бизнес) – что в идеале.

Этот бизнес сегодня существует, у него есть клиенты и доход. Он не показывает таких результатов, на которые мы изначально рассчитывали, но при этом является рабочим, в нем работает два десятка человек, что тоже неплохо — мы создали хороший продукт и рабочие места.

4. Партнерства спин-оффы

Наверное, каждая аутсорсинговая компания мечтает сделать свой продукт. И в рамках реализации такой мечты могут создаваться стартапы внутри компании. 

Суть этих проектов в том, что вы делаете какое-то классное решение внутри, которое позволяет вам оптимизировать бизнес-процесс или повышать эффективность. 

И вы думаете, что это решение может быть интересно другим компаниям. Если рынок достаточно большой, и таких компаний много, то зачастую такие проекты превращаются в полноценные стартапы — я называю их спин-оффы.

Когда вы занимаетесь аутсорсингом, то работа с людьми – это 50% успеха. В итоге мы решили создать продукт, который позволит повысить эффективность команд. Мы провели Customer Discovery, провалидировали идею, и создали MVP продукта. 

При запуске спин-оффа важно не просто посадить команду, которая будет "пилить" проект. Здесь работают все те же правила игры, что и при запуске стартапов — нужен драйвер. Поэтому важно:

• Назначить выделенного CEO продукта, сделав его партнером (дав долю в проекте в обмен на проинвестированные деньги и время), чтобы человек был максимально замотивирован на успех продукта;
• Сформировать команду продукта (кто "пилит" продукт, а кто занимается маркетингом и контактами с клиентами);
• Сформулировать бюджет продукта и дедлайны по ключевым событиям (запуск MVP, первые продажи). 

Недостаток здесь, как и в любом стартапе. Взлетит ли ваша идея и получится ли вам ответить на запрос рынка. 

Ну и, конечно, правильно ли вы определили запрос рынка на старте. Здесь самый простой и понятный индикатор – это деньги. Если клиенты готовы платить вам на ранних этапах развития проекта, то вы на верном пути. 

Вообще в стартапах я бы рекомендовал измерять все деньгами – есть деньги – есть бизнес, нет денег бизнеса нет.

5. Волонтерское партнерство

Существует большое количество волонтерских проектов, которые сидят в голове у предпринимателей или лидеров, но не реализуются по причине отсутствия времени или нежелание осваивать этот путь самостоятельно. 

Таким образом благодаря тому, что вы находите другого энтузиаста или лидера, у которого похожие идеи, и можете объединить вашу энергию – у вас получается крутой результат. 

Вы будете "пушить" друг друга и заставлять делать хоть и маленькие, но шаги по направлению к цели.

В моем случае таким волонтерским партнерством стал проект бизнес-школы "Двойная порция". В какой-то момент мы встретились с другом-предпринимателем и поняли, что нам нравится делиться опытом с молодежью в рамках лидерских проектов, помогать им приближаться к цели. 

Ведь главный вопрос который есть у молодежи – что будет дальше? Помню, когда я был студентом первые два года, я постоянно задавал себе этот вопрос, потому что понимал, что учеба в вузе не гарантирует в нашем государстве ничего. 

В тот момент были популярны всевозможные бизнес-школы. Учитывая, что мы не теоретики, а практики, то решили, что отличным вариантом для нас будет попробовать свои силы в преподавании и организовать летнюю бизнес-школу в Харькове (уникальный для города на тот момент проект). 

В "Двойной порции" мы делали все вместе. Формировали программу, наполняли ее кейсами, приглашали спикеров из друзей и знакомых. Таким образом, мы существенно расширили свой нетворкинг за счет окружения друг друга. 

Ключевой плюс такого волонтерского партнерства, заключается в том что вы на берегу озвучиваете отсутствие желания материальной выгоды. И ставите перед собой цель расширить круг знакомств и свое влияние – познакомиться с большим количеством молодежи и прокачаться самостоятельно. 

Ведь когда вы учите людей, вам приходится раскладывать свои знания по полочкам своей голове. Таким образом вы получаете хорошую прокачку для себя.

Ключевой минус — так как волонтерские проекты не приносят доход, но требуют времени каждого участника, то энергии и драйва может не хватить, чтобы поддерживать жизнь в проекте. 

Как только меняется приоритет или падает мотивация — сложно заставить себя заниматься им. 

Важный вывод: нужно очень четко понимать, что такие большие проекты невозможно сделать без довольно глубокого влечения.

Основываясь на личном опыте, я все же отдаю предпочтение зрелому партнерству с экспертом — на мой взгляд это самый мудрый путь к результату. Но чтобы прийти к этому пониманию, часто нужно пройти все модели, и возможно, найти что-то свое.