Останнім часом ЗМІ стало відомо, що я є кандидатом на посаду Голови Правління "Укрзалізниці". 

Така ситуація не є типовою у багатьох інших країнах. Я вирішив, що у такому разі, відповідаючи на питання журналістів, взагалі немає сенсу приховувати від широкого загалу моє бачення того, як слід реформувати "Укрзалізниці". 

Що потрібно для змін

Українська залізниця потребує реформ, і не тільки тому, що "Укрзалізниця" є найбільшим роботодавцем в Україні, а й через важливість вантажних перевезень для економіки країни та і пасажирських перевезень для її громадян. 

Адже саме громадяни України є кінцевими бенефіціарами "Укрзалізниці" як державного підприємства.

Досвід інших колишніх постсоціалістичних країн свідчить про те, що підвищувати ефективність залізниць надзвичайно важко. 

Це пов’язано як із їх монополістичною сутністю, так і з тим, що протягом десятиліть соціалізму залізниця була квазі-військовим організмом. 

Також суттєвий вплив тут мають групи інтересів, які часто захищають економічно невиправданий статус-кво за рахунок держави.

Але є й добра новина – відомо, що потрібно робити. Варто лише уважно вивчити добрий і поганий досвід інших країн і застосувати його в Україні. 

Звичайно, "місцева специфіка" існує, але її варто враховувати, обираючи спосіб реформування залізниці (шлях до мети), але не при формуванні цільової моделі (самої мети).

З цієї точки зору корисним може бути досвід реформи Польської державної залізниці PKP у 2012-2015 роках, який, у свою чергу, сам базувався на досвіді інших країн.

Передумови реформи

Перш ніж перейти до опису реформи, підкреслю два важливі загальні моменти.

1. Залізницю не може реформувати одна людина. Важливою є команда людей, зосереджених навколо мети, яку винагороджують за досягнення конкретних, публічно відомих цілей на шляху до мети. Члени команди мають доповнювати один одного – мати досвід у різних галузях – і залізничних, і незалізничних. А керівник повинен мати автономію у кадровій політиці.

2. Впровадження ефективних реформ є задачею не інтелектуальною, а політичною. 

Ми знаємо, що робити. Проблема полягає в тому, якими методами цього можна досягти в конкретній політичній реальності. 

Не завжди те, що добре для громадян в довгостроковій перспективі, підтримується ними на виборах. Короткозорістю виборців користуються популісти і групи з певними (далеко не суспільними) інтересами.

Для ефективного реформування залізниці потрібним є прикриття мудрої політичної парасолі. 

Це означає, що ключовий політик чи політики повинні погодитися із сутністю змін і зрозуміти, що через кілька років вони можуть отримати політичну вигоду від справжніх реформ залізниці. Фактичну ж вигоду отримають громадяни.

Чотири стовпи реформи

Фундаментом польських реформ у залізничному секторі став "Закон про комерціалізацію, реструктуризацію і приватизацію PKP", прийнятий ще у 2000 році.

Протягом перших десяти років дії закону польська залізниця, в основному, змінювалася внутрішньо, організаційно. Спочатку було:

• відокремлено інфраструктуру від перевезень;
• створено окремі транспортні компанії, які займаються міжміськими, приміськими та вантажними перевезеннями;
• компанію, що обслуговує широку (1520 мм, а не традиційні для Польщі – 1435 мм) колію;
• а також допоміжні компанії (енергетичну, телекомунікаційну, ІТ, готельну, навчальну й інші).

Ці зміни були необхідними зокрема для того, аби колії залишилися у державній власності та використовувалися усіма перевізниками – державними і приватними на рівних для всіх умовах.

Продовження реформи у 2012-2015 рр. базувалося на 4 стовпах:

(1) клієнт;

(2) інвестиції;

(3) безпека;

(4) створення вартості.

Клієнт

Одним із перших кроків команди реформаторів був комплекс заходів, орієнтованих на управління якістю і задоволення клієнтів Групи PKP. Ці заходи стосувались:

• диверсифікації каналів продажу, вдосконалення процесу придбання квитків на вокзалах (тобто скорочення черг);
• стандартів чистоти на вокзалах і перонах, нового підходу до прибирання вагонів під час зупинок поїздів, стандартів відображення інформації для пасажирів і поточного контролю за чистотою.

Інвестиції

Реалізація перших кроків допомогла підготувати залізницю до "нового відкриття", пов’язаного з придбанням перших у Центральній і Східній Європі швидкісних (220 км/год) поїздів "Pendolino". 

Також було розпочато процес закупівлі майже таких самих сучасних складів у вітчизняних виробників, які виграли відкриті тендери.

Ми сподівалися, що новий імідж залізниці, підтримуваний сучасними поїздами, створить підґрунтя для повернення пасажирів на залізницю – і саме так і сталося! 

З першого кварталу 2015 року кількість пасажирів вперше за багато років почала збільшуватися і подвоїлася до 2019 року.

Купівля 20 сучасних потягів Pendolino не була найскладнішим елементом "нового відкриття". 

Складніше було модернізувати існуючу інфраструктуру таким чином, щоб, наприклад, поїзди з Варшави до Гданська могли дістатися менше, ніж за 3 години замість 6 годин, як це було досі.

Польська залізниця у 2012 році опинилася в парадоксальній ситуації – членство у Європейському Союзі давало доступ до мільярдів євро коштів, а PKP не могла їх витратити через погане управління інвестиційним процесом!

Тоді ми найняли фахівців з ринку, впровадили рішення з приватного сектору, включаючи щоденний моніторинг інвестиційних робіт на залізничних лініях і вокзалах.

Завдяки цьому у 2014-2015 роках було ефективно інвестовано вже 3,6 млрд євро, у порівнянні з 0,6 млрд євро у 2010-2011 роках.

Україна ще не є членом Європейського Союзу, а тому не має доступу до фондів ЄС. Однак є багато міжнародних банківських і фінансових установ, які вже багато років працюють у Києві, що готові забезпечити фінансування інвестиційних проектів на дуже вигідних умовах.

Безпека

Важливим ефектом змін – як для залізничників, так і для пасажирів, а також для водіїв автомобілів – стало підвищення безпеки на залізниці. Збільшення витрат на модернізацію залізничних переїздів дозволило значно скоротити кількість ДТП за участю автомобілів.

Створення вартості

Задля "створення вартості" у групі PKP у 2012-2015 роках було впроваджено принципи корпоративного управління. Це призвело до більш ефективного функціонування Групи, що можна виміряти, серед іншого, значно вищими дивідендами від дочірніх компаній і більш високим кредитним рейтингом.

Ще одним важливим елементом змін була прозора приватизація. Пов’язані із залізницею компанії – такі, як канатні дороги, телекомунікаційні й енергетичні компанії – було продано на конкурентних аукціонах.

У кожному випадку одразу після проведення транзакції було опубліковано й оприлюднено так звану Білу книгу, тобто матеріали та документи, що містять деталі кожної транзакції. 

Таким чином було отримано понад 500 мільйонів євро, що зменшило заборгованість і дозволило придбати додаткові поїзди вітчизняного виробництва для PKP Intercity.

А у 2013 році на Варшавську фондову біржу було виведено PKP Cargo – найбільшу компанію з групи PKP (окрім компанії-оператора, що відповідає за експлуатацію залізничної інфраструктури). Всього було продано 66% акцій PKP Cargo, але при цьому PKP зберегла стратегічний контроль над компанією. Було отримано ще 500 мільйонів євро.

З історичних причин залізниці володіють великою кількістю нерухомості. Це як стратегічна нерухомість, на якій пролягають залізничні лінії і розташовано станції, так і нерухомість, яка не є необхідною з точки зору залізничної діяльності. 

Остання продавалася у Польщі у 2012-2015 роках на конкурентних тендерах або взагалі безкоштовно передавалась місцевим органам влади.

А для того, аби краще використовувати першу, PKP створило компанію XCity Investment, роль якої полягала у реалізації проектів державно-приватного партнерства (ДПП) на вокзалах великих міст. 

В результаті проєктів ДПП PKP отримувала новий вокзал і частку в комерційній складовій.

Тому "Укрзалізниця" у реформуванні може сміливо спертися на позитивний польський досвід, а також і на досвід інших країн, щоб вийти на новий рівень якості та слугувати інтересам українців – як її клієнтів та кінцевих бенефіціарів.

***

Автор є незалежним членом та головою Комітету з питань аудиту Наглядової ради Укрпошти. У 2012-2015 роках був головою Правління компанії Polski Koleje Państwowe (PKP) S.A. Починаючи з 2017 року, у якості консультанта Світового банку бере участь у проектах реструктуризації залізниць у Таїланді, Саудівській Аравії, Танзанії та Казахстані.

Попередню, більш повну версію цієї статті англійською мовою опубліковано на сторінці автора у LinkedIn.