На 2020-2021 роки аналітики прогнозували глобальну економічну кризу. Насамперед, через помилки у політиці центральних банків, цінові шоки на ринках, небезпечний рівень боргів домогосподарств, корпорацій та країн. ​

​Але раптом у гру увійшов коронавірус, що миттєво ​ змінило хід історії. Хоча ця криза унікальна (про це згадаємо окремо), досвід попередніх вчить, як змінюються організаційні цінності і процеси у період невизначеності.

Урок 1: Відкладене рішення стає проблемою. Криза Millennium Bug або Y2K

Коли 31 грудня 1999 року о 23:59 хв годинник мав перейти на 1 січня 2000 року, не у всіх комп'ютерах було достатньо розрядів для того, щоб цей перехід стався правильно. Цю проблему почали помічати в 90-ті роки, але більшість компаній на неї не звертала уваги.

Навіть в останні години ХХ століття часто доводилося чути занепокоєння від людей, які не розуміли: чи працюватиме їхня IT-інфраструктура, чи достатньо буде просто перезапустити комп'ютери, чи будуть збої більш системного характеру?

Мій урок полягає в тому, що не можна сидіти, як жаба в теплій воді, що нагрівається. Поспішайте вистрибнути з небезпеки, щоб не зваритися.

Коли йдеться про технологічні зміни, діджиталізацію бізнесу, затягувати не слід.

Урок 2. Ліки бувають небезпечніше за хворобу. Каліфорнійський грип H1N1

2009 року вперше зайшла мова, що в метро небезпечно їздити, люди почали одягати маски, і тоді з`явився противірусний препарат "Таміфлю" – люди масово почали вживати заходів від негативних наслідків грипу. 

Чи готова Україна до кризового марафону: НБУ про курс гривні, інфляцію, стан банків та "заробітчан"

Мені запам'ятався цей випадок, бо я дійсно тоді мало не загинув, і не через грип, а через ліки від цієї хвороби – потрапив в ДТП, бо не поїхав на метро. Ця історія мене навчила, що ліки можуть бути страшнішим за саме захворювання. 

Урок 3. Девальвація може створити можливості для бізнесу

Від моменту створення гривня час від часу втрачала вартість, періоди девальвації почалися з 1997 року і тривають донині. 

Якщо ваш бізнес не так сильно залежить від імпорту, як ваші конкуренти, то девальвація для вас – шанс покращити свої позиції. І ви можете зробити ставку на 3 можливості: збільшити частку ринку позиції,  укріпити фінанси чи посилити свою команду.

Якщо ви на негативній стороні девальвації, питання ті самі – яким чином абсорбувати її ефект?

Урок 4. Змінна цінностей

У кризовий період безперебійні поставки стають важливішими, ніж умови постачання. Наявність роботи стає важливішою, ніж компенсація та вигоди, а можливість дістати сервіс – важливішою, ніж ціна, яку ми платимо за цей сервіс.

Люди, які працюють поруч, оцінюють ситуацію вже не так, як місяць тому. Стратегію слід будувати відповідно до того, що зараз є важливим для ваших людей, для ваших партнерів, для ваших постачальників.

Урок 5. Стиснення часу

Те, що в докризовий період могло тривати місяцями, зараз має бути дуже часто зроблене за тижні, за дні або навіть за години.

Раніше, щоб зрозуміти вплив нових цін на доходи і витрати компанії треба було планувати проведення такого аналізу заздалегідь.

Раніше для аналізу cashflow можна (або треба) було очікувати кілька тижнів, то зараз такої розкоші вже немає, не буде можливості відкладати це до кінця планового або звітного періоду.

Той, хто в кризу вчиться і добре демонструє вміння швидко перемикати передачі, виходить з неї сильнішим, ніж був. Той, хто змінюється швидше – переживе і цю кризу. 

Урок 6. Масштаб змін поведінки споживачів

Вплив кризи не завжди однаковий. Затягнути пасок – це одна ситуація. Інша реакція – це драматична зміна стилю життя (lifestyle change).

Наприклад, 2002 року, коли я працював в Румунії, уряд скасував субсидії на комунальні платежі. Люди в містах, яким не було чим платити, переїжджали в села. У містах стало фізично менше населення – люди не лише припинили платити комунальні платежі, але й ходити в магазин і купувати продукти повсякденного вжитку.

Другий приклад стосується домашніх улюбленців. Люди, які годують своїх домашніх улюбленців, інколи можуть заощаджувати на кормі для них, але якщо криза драматична – люди можуть бути змушені "відпускати" своїх улюбленців на вулицю. 

Ця відмінність у поведінці є надважливою для успішної стратегії бізнесу, і роль моніторингу і дослідження поведінки споживачів є ключовою.

Урок 7. Підняття планки

Щоб пережити кризу, організаціям часто доводиться піднімати планку, адже виконувати роботу в звичайному режимі стає недостатньо як для виживання компанії, так і для того, щоб продовжувати утримувати співробітників.

Подивіться на роботу медичного персоналу зараз. Для них планку підняв великий наплив людей із симптомами, що потребують лікарської допомоги. 

Для них це підняття планки є природним. Так само і для бізнесу: щоб залишатись командним гравцем, треба бути готовим взяти суттєво вищу планку. 

Урок 8. Організаційна динаміка – від невпевненості до командного духу

Ті, хто з вами в одному човні, часто потребують від вас "відчуття ліктя", зворотнього зв`язку, тим паче, якщо це ваші підлеглі. Навіть, якщо це ваші колеги, зараз всі перебувають в стані невизначеності. 

Коли ви проходите кризовий період, то, як правило, на виході ви маєте зростання командного духу і відчуття спільної перемоги, яку ви здолали разом. Пам'ятайте це зараз, коли ви відчуваєте невпевненість. 

Зараз час – коли комунікувати  варто набагато більше та частіше, підтримуючи тих, хто поруч. 

Урок 9. Функції для подолання кризових моментів

Управлінська експертиза – здатність залучити правильний інструмент (або функцію) в конкретній ситуації для подолання кризових моментів.

Гарна ілюстрація цього – ризик впровадження акцизу на шоколадну категорію як на предмет розкоші. 

У 1998 році після девальвації гривні державний бюджет мав недонадходження, і в парламенті був проєкт, який міг віднести шоколад до переліку підакзицних товарів: таких, як цигарки та алкоголь. 

Нам випала можливість представити українського виробника в профільному комітеті Верховної Ради, і продемонструвати, що такий податок зробить місцевого виробника неконкурентним і матиме негативний ефект надходжень до держбюджету.

Саме наявність функції на той момент дозволила нашій компанії пройти ту кризу без втрат. 

Що робить цю кризу особливою?

На мій погляд, це комбінація негативних впливів у сфері охорони здоров`я на мобільність, що співпадає з економічним циклом.

Другий значний фактор – тепер ми живемо в глобалізованому світі, що має здатність створювати ефект резонансу, коли подія в одній частині півкулі негативно впливає на іншу, і це створює ефекти ланцюгових реакцій. 

Зараз відчуття таке, що немає тихої гавані, де можна перечекати цей шторм. Ми всі в одному човні і нам всім доведеться долати негативні наслідки як в себе вдома і в своєму місті, так і в глобальній економіці.