Кожна компанія проходить різні стадії розвитку.

Коли підприємство починає отримувати стабільний прибуток, зазвичай на другому-третьому році існування, воно стикається з надважливим вибором.

Якщо коротко, то вибір виглядає так: зупинитися на досягнутому рівні чи почати новий етап і продовжити зростання?

Якщо ви обираєте другий варіант, то доведеться визначити вектор розвитку. Є такі сценарії: запуск нових продуктів, відкриття нових точок, вихід на нові ринки.

Зазвичай зростання бізнесу вимагає додаткових інвестицій. Компанії часто підходять до цього процесу необдумано. У результаті виникає низка проблем.

Чотири фінансові "факапи" при зростанні бізнесу

"Факап" №1. Невідбудовані процеси.

Усі прогалини в організації процесів — маркетингових, фінансових чи HR — яскраво проявляються саме в період зростання компанії.

Починається абсолютний хаос на всіх фронтах, адже завдань більшає, а впоратися з ними в таких умовах не вдається. Зазвичай саме цей "факап" стає причиною повернення на попередній етап замість переходу на наступний.

В одного з наших клієнтів не був прописаний процес ведення штатного розкладу. На це витрачалося багато часу, тому що було потрібно постійно збирати інформацію від співробітників. Для цього навіть найняли окремого співробітника в штат, а це зайві витрати для компанії малого та середнього бізнесу.

Цього можна було уникнути, якби компанія прописала процес стандартизованого подання інформації. У підсумку, кожному співробітнику додалося би п'ять хвилин роботи, але не довелося б витрачатися на ще одну зарплату працівнику.

"Факап" №2. Зростання поза зоною прибутковості.

Часто рішення щодо зростання ухвалюють надто рано, ще до того, як бізнес став достатньо прибутковим. У результаті мінус тільки примножується, і зростання не фінансується завдяки внутрішнім ресурсам. Якщо компанія свідомо ухвалює рішення, будучи збитковою, то слід убезпечити себе додатковими інвестиціями.

Стрімке зростання і масштабування стартапів, які ще не досягли зони прибутковості, — сучасний глобальний тренд. Існує безліч прикладів компаній, які миттєво виросли і продовжують рости, при цьому зазнаючи величезних збитків. Серед них — стартапи Uber, Glovo, WeWork, Lime.

Це приклади живих компаній, їх можна вважати успішними попри збитковість, та це "везунчики". У той же час існує набагато більше компаній, які швидко виросли і так само швидко закрилися, бо інвестори перестали "вливати" в них гроші.

Саме тому ми радимо починати рости тільки після опрацювання бізнес-моделі на невеликих обсягах, нівелювання слабких місць, досягнення високої прибутковості.

Деякі клієнти приходять до нас з ідеями продукту і з бажанням почати його продавати відразу на кількох континентах. При розрахунках з'ясовується, що для таких масштабів необхідні великі інвестиції, тому ми радимо виходити на нові ринки поступово і спочатку шукати інвестиції для невеликого ринку.

Така стратегія добре продемонстрована на прикладі компанії ZipCar у книзі Адріана Сливоцького "Управління попитом".

"Факап" №3. Відсутність фінансового прогнозу на період зростання.

Одна з поширених помилок — запізніле виявлення необхідних сум для зростання. Щоб зростання пройшло успішно, слід не імпровізувати, а заздалегідь скласти план та бюджет. У такому випадку близько 50% прибутку з основного бізнесу може йти на реінвестиції: нові напрямки та розширення.

Недавно була зустріч з потенційним клієнтом, який звернувся за розробкою фінансової моделі для інвестора на наступний етап фінансування.

Розібравши бізнес на частини, ми виявили, що кошти потрібні не для розширення, не для доопрацювання продукту, а для покриття операційних витрат — касового розриву, який виник при неправильному розподілі раніше залучених коштів. Це призвело до невиконання власних зобов'язань, втрати розробників і часу.

"Факап" №4. Невиправдане розширення штату і збільшення зарплат.

Деякі компанії помилково вважають, що зростання обов'язково повинне супроводжуватися збільшенням штату та підвищенням зарплат усіх співробітників, включно з тими, чия робота не спрямована на збільшення доходу.

Такі витрати не є стратегічно важливими для бізнесу. Це, скоріше, операційні витрати, які підтримують компанію на плаву. У результаті це стає основною частиною витрат і заводить бізнес у суттєвий мінус, з якого складно вигребти.

Часто при збільшенні команди з трьох до десяти продуктивність навіть падає. Розширення штату не слід проводити без детального аналізу, а зростання зарплат повинно відбуватися меншими темпами, ніж зростання доходів.

В одного нашого клієнта, який виробляє сезонні товари, штат почав розширюватися якраз при зростанні клієнтської бази й замовлень.

Необхідність такого розширення була невиправданою, адже покриття зарплати в низький сезон ніхто не скасовував, а щоб впоратися із збільшенням замовлень, не завжди потрібно збільшувати штат. Перш за все, варто налагодити процеси, тоді навіть менша команда може робити більше. Кількість не означає якість.

Як безболісно пройти етап зростання бізнесу

Порада №1. Проаналізуйте організаційну структуру. Зафіксуйте, хто в компанії за що відповідає, до яких фінансових KPI можна прив'язати зону відповідальності кожної позиції. Окресліть майбутню організаційну структуру та операційний план, тобто які знадобляться людські ресурси, якщо ви зростатимете у кілька разів.

Порада №2. Визначте неналагоджені зони бізнес-процесів. Це можуть бути маркетинг, PR чи HR. Подумайте, які є прогалини, та подбайте про їх заповнення до етапу зростання. На момент зростання організм бізнесу повинен бути готовим до нових навантажень, мусить уміти давати їм раду, щоб ставати сильнішим.

Якщо процеси не налаштовані, м'язи компанії кволі, розриви трапляються в усіх можливих місцях, то про зростання можна забути.

Порада №3. Перевести всі висновки у цифри та скласти фінансову модель з урахуванням операційного плану та операційних потужностей компанії. Так вдасться побачити, скільки грошей з бізнесу реально вкладати в зростання та чи буде воно ефективним на цьому етапі з наявними ресурсами.

Порада №4. Особисто контролювати всі процеси. На момент зростання власникові варто знову заглиблюватися в операційні моменти, якщо на попередньому етапі він уже встиг відійти від цих питань.