Взыскание убытков с менеджмента – дело неблагодарное. Такое клише обусловлено тремя факторами.

Во-первых, в нашем подсознании крепко укоренилось, что суды не любят удовлетворять иски об убытках в принципе.

Во-вторых, выносить сор из бизнеса, а тем более судиться – не наша ментальность.

В-третьих, и тут давайте на чистоту, не все заинтересованы в честном менеджменте.

В данном контексте речь идет о случаях, когда мажоритарный собственник покрывает менеджмент, а миноритарный с этим поделать ничего не может. Результат: потери в бизнесе, за которые ответственность нести некому.

Дабы сдвинуть ситуацию с мёртвой точки, в мае 2016 заработал дополнительный механизм взыскания убытков – производный иск.

Механизм простой: даже маленький участник/акционер, доля которого в бизнесе превышает 10%, может предъявить претензии к управленцам в интересах юридического лица.

То есть прямым выгодоприобретателем этого нововведения является бизнес, опосредованным – его собственники. 

Учитывая сопутствующую детализацию ответственности менеджмента, которая произошла в мае того же 2016 года, эффект от нововведений ожидался "вау-вау".

Оправдались ли ожидания и удалось ли хоть кому-нибудь наказать провинившихся топов?

Динамика роста

Забегая наперёд – да, удалось. Многим ли – нет. Есть ли перспектива – однозначно да.

Теперь обо всем по порядку.

С мая 2016 года производных исков в Украине подано около 30. Справедливости ради, в это число не входят иски, поданные непосредственно юрлицом к менеджменту.

То есть речь идет только о претензиях, заявленных к управленцам участниками либо акционерами в интересах юридического лица. 

Если же суммировать все хозяйственные иски о взыскании убытков с директоров и прочих управленцев, то их за три года их было подано более 100.

Цифра вроде не впечатляет. Но если до 2016 такие дела можно было пересчитать на пальцах, то сотня – не такой уж и плохой количественный показатель.

Качество vs количество

Качество дел пока проигрывает количеству. Увы, 90% исков суды оставляют без удовлетворения.

С одной стороны – плохо. С другой – есть прекрасная возможность поучиться на чужих ошибках. А ошибки и вправду есть.

Ошибка № 1: отсутствие факта убытков 

Большинство проигранных исков пропитаны болью, обидой и обвинениями собственников в сторону менеджмента (как правило, уже бывшего).

Но за этой обидой зачастую отсутствует сам факт убытков. Отсутствие основополагающего факта закономерно приводит к отказу в удовлетворении иска.

Практический пример. Директор продал объект недвижимости ООО по стоимости, которая была на 70% ниже рыночной.

Между строк судебного решения читается, что продал с таким неприличным дисконтом умышленно. В дальнейшем участник ООО в интересах последнего предъявил к директору иск о взыскании убытков.

Сумма иска – разница между реальной стоимостью объекта и ценой фактической продажи. Все бы ничего, но до предъявления иска сделка была признана недействительной в судебном порядке.

Соответственно, имущество по реституции вернулось к ООО, что исключает факт убытка как такового.

Вывод №1: даже если управленец и наделал пакостей, наказать его монетой можно лишь в случае, если эту монету утратило юрлицо.

Ошибка № 2: отсутствие доказательств

Если факт убытков действительно есть, его еще нужно доказать. Как и причинно-следственную между убытками и действиями управленца. Именно доказать, а не предположить. Как показывает практика, именно на этом месте ломаются копья большинства истцов.

Практический пример.Будучи в сговоре с одним из учредителей ООО, директор затеял дублирующий бизнес. Производственные мощности ООО использовал в новосозданном бизнесе, а само ООО – практически довел до банкротства.

Второй учредитель такую наглость терпеть не смог и обратился в суд с производным иском о взыскании убытков.

Фабула дела в украинских реалиях вполне привычная. И ко второму учредителю по-человечески проникаешься сочувствием. Но судебное решение не может строиться на эмоциях и предположениях (и это правильно).

Именно по этой причине суд в удовлетворении иска отказал: истец не предоставил ни одного доказательства наличия убытка и причинно-следственной связи между предполагаемыми потерями и действиями директора.

Вывод №2: перед обращением в суд нужно потрудиться и собрать доказательства. Сам иск нужно грамотно обосновать.

Повторимся: указанные ошибки являются основанием для отказа в удовлетворении 90% исков. Соответственно, если эти ошибки учесть, то статистика может быть совершенно иной. Помочь исправить ее могут и позитивные примеры, которые стоит взять на вооружение.

Паровозик, который смог

Позитивных примеров в судебной практике пока немного. Но их качество и суть более чем удовлетворяют. Некоторые из них стоят особого внимания.

Уплата земельного налога за третьих лиц

Директор от имени ООО уплатил земельный налог за физ. лиц-арендодателей на сумму около 1 млн грн. Учредитель ООО такие траты не одобрил и обратился в суд с иском в пользу юрлица.

Удовлетворяя иск, суд обосновал решение следующим: истец доказал, что действия директора привели к потере конкретной суммы, а директор, в свою очередь, вину в произошедшем не опроверг.

Отказ от лицензии в пользу иного юрлица

ООО являлось собственником лицензии на добычу газа. Директор ООО подписал отказ от лицензии и передал этот отказ … своему же юрлицу, бенефициаром которого он и являлся.

Воспользовавшись таким отказом, новый выгодоприобретатель переоформил лицензию не себя. Удовлетворяя иск на сумму 1,5 млн грн (цена лицензии), суд исходил из прямой связи между действиями директора и убытками ООО. 

Таким образом, позитивные примеры реального наказания менеджмента все же есть.

К ним можно было бы отнести и нашумевшее дело Харьковского тракторного завода, в котором сумма претензий к бывшему управленцу составляет аж 30 млн грн.

Но в июне 2018 года Верховный суд направил дело на новое рассмотрение. Основание – истец окончательно не убедил его в наличии вины бывшего гендиректора. Возможно, со второй попытки собственнику бизнеса это удастся.

***

Пока один бизнес спускает недобросовестному менеджменту все с рук, другой не хочет оставаться в дураках и идет в суд. Первый сетует на плохую практику, второй – ее меняет. Первый проигрывает априори. Второй – имеет шансы на успех.

Соавтор – Елена Перцова, советник Aequo