#justбізнес. Як поводитися з персоналом: 32 поради

Не отходя от кассы о персонале.

Меня тут упрекнули за книжный стиль, поэтому о персонале скажу чуть по-другому. Более лапидарно.

— Экономить нужно на всем, в том числе и на персонале. Но сермяжная правда жизни в том, что на персонале можно экономить до какой-то черты. За которой лучше его уволить и работать самому. С женой и тёщей.

— Подбирайте ключевых людей сами. Ключевые люди должны подбирать свою команду. Ситуация, когда вы говорите HR-менеджеру, а найдите-ка мне СЕО или финдиректора хорошего, это нонсенс.

— Берите молодежь со студенческой скамьи. Не бойтесь делать их начальниками. У нас в Авале розницей, где работало более 5 тысяч сотрудников, руководил двадцатисемилетний молодой человек. Выросший из наших же простых лягушек.

— Не берите на работу чужие команды. Все их рассказы о вереницах клиентов, которых они приведут с собой, блеф. Клиенты ни за кем, кроме гинекологов и парикмахеров не ходят.

— Не берите людей у ближайших конкурентов. Они вам принесут совершенно чуждую культуру. Мы никогда не брали людей из Привата, а Приват — у нас.

— Платите фиксированную зарплату и бонусы. Не платите абстрактных "премий за хорошую работу". Привязывайте их к конкретным результатам. Заставьте каждого считать свой бонус. В буквальном смысле. Не штрафуйте людей за "плохую работу". За плохую работу выгоняйте.

— Периодически делайте хронометраж рабочего дня сотрудников. Так вы определите, кто у вас реально перегружен, а кто носит бумажки по офису.

— Следите, чтоб сотрудники, работающие в фронт-офисе с клиентами, не были перегружены. Иначе потеряете и сотрудников и клиентов.

— Отталкивайтесь от зарплаты в бюджетных организациях. Особенно в районных центрах. Минимальная зарплата в вашей компании должна быть хотя бы в полтора раза выше.

— Давайте людям право на ошибку. Будьте терпеливы. Особенно к тем, кто возможно, проявил "излишнюю" инициативу. Это лучше, чем тотальное равнодушие и безответственность. 

— Если вы в ком-то разочаровались, увольняйте. Люди, как правило, не меняются. Не бойтесь этим создать себе проблемы. Проблемы создают не те люди, которых вы уволили, а те, которых нет. Как справедливо заметил один классик.

— Берите на заметку перспективных людей. Ведите их лично. Учите, двигайте, растите. Ставьте им неразрешимые задачи. Берите с собой в командировки. Проверьте, умеют ли они пить водку)

— Если кто-то хочет уйти, никогда его не задерживайте. Не торгуйтесь с ним по зарплате и по должностям. Он это решил не вчера и всё равно уйдет. Если вас "додавят", это станет очень плохим прецедентом на будущее. Будут шантажировать дальше.

— Не поощряйте интриги. Ни в коллективе, ни в своём окружении. Это вам не добавляет значимости, но разлагает отношения.

— Гоните в шею "жополизов". Они вам лижут жопу не потому, что любят. Просто им что-то нужно от вас. Или они плохо делают свою работу. Или просто лишние.

— Не увлекайтесь внешним антуражем. Особенно в небольшой компании. Охранниками, челядью, носильщиками портфелей, банщиками, роскошными офисами, дорогими машинами и дорогими длинноногими секретаршами. Персонал всегда будет это всё сравнивать с собой и своей зарплатой. Лучше постройте себе красивый дом в тихом хорошем месте.

— Никогда не ругайтесь между собой на глазах персонала. У вас для этого есть масса других мест и свободного времени.

— Никогда не оскорбляйте менеджеров публичными разносами. Никогда не говорите, "вы все там воры". Да ещё и на глазах подчиненных. 

— Не платите разную зарплату людям на равной позиции. Рихтуйте бонусами.

— Создавайте социальные лифты. Показывайте сотрудникам перспективу их роста. Выдвигайте руководителей только из своего коллектива. Это в 100 раз лучше, чем брать "подготовленного человека" со стороны. Вы его не знаете, как и не знаете, почему он оттуда уходит. Вы этим даете очень негативный сигнал подчиненным, показывая, что вы им не доверяете.

— Следите, чтоб у вас в отделах работали люди одного возраста. Так и им будет комфортнее, и вам с ними.

— Здоровайтесь всегда первым со всеми. Начиная с вахтера на дверях. И следите, чтоб остальные делали также. Заставляйте персонал здороваться с посетителями.

— Стройте отношения в коллективе товарищеские, но не панибратские. Это не ваша семья и не ваши друзья. Держите дистанцию. 

— Никогда ни на кого не кричите. Это унижает вас, а не вашего "собеседника.

— Цените ключевых людей. Руководителей подразделений, директоров предприятий, региональных руководителей. Они должны чувствовать себя членами стаи. Где один за всех, а все за одного. Совершишь подвиг, дадут Героя. Рубаху последнюю снимут, если надо. Станешь "крысятничать", выкинут на улицу.

— Не берите друзей и родственников на работу. Потеряете. Дети, если они всё-таки решат сделать этот опрометчивый шаг, должны в больших компаниях начинать с низших должностей.

— Откровенно рассказывайте персоналу и о победах, и о проблемах. О том, что вы продаете бизнес, они должны узнать от вас, а не из Фейсбука.

— Общайтесь с людьми напрямую. Сверху до низу. Проводите раз в год что-то типа общих совещаний. Собирайте подразделения из регионов, раздавайте подарки, общайтесь, говорите друг другу хорошие слова. Не жалейте денег на корпоративы. Иногда надо разрывать ту "дистанцию", о которой я писал выше. Вы должны чувствовать себя одной семьей.

— Развивайте неформальное общение. Спартакиады, фестивали, конкурсы по выпечке тортов. Это сплачивает людей. 

— Мотивируйте людей работать на перспективу. Устанавливайте бонусы за проработанные годы. Проследите, чтоб при продаже бизнеса новый собственник подтвердил их.

— Предусмотрите все вопросы при продаже бизнеса. Персонал должен знать, что с ним будет. Если у людей есть акции компании, проследите, чтоб их выкупили по той же цене.

— Не уходите от бытовых проблем персонала, помогайте им в житейских вопросах. Они все "ваша стая". Вы за них в ответе.

После продажи Аваля каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером, а сотни и тысячи мальчишек и девчонок, пришедших в банк после студенческой скамьи, стали прекрасными специалистами, банковскими топ-менеджерами и просто хорошими людьми, которыми я искренне горжусь.

Оригінал публікації — сторінка Олександра Деркача в Facebook