"Я — сам", або Що не так з українським бізнесом

Один з ключових термінів стратегічного консалтингу — "втрачені можливості", що на кожному кроці чигають на підприємця.

Низький рівень конкуренції, економіка, що розвивається, і потужні ресурси роблять Україну країною глобальних можливостей, але, на жаль, наш бізнес не пройшов ту 300-річну практику підприємництва передових економік і часто не здатний мислити стратегічно та вираховувати ті самі "втрачені можливості".

Що потрібно робити, щоб виправити ситуацію?

Будь-яке підприємство, виробник товарів або послуг може існувати тільки тоді, коли є продажі. Найчастіше ми оцінюємо успіх компанії саме за обсягом продажів відповідно до рівня їх витрат.

Будь-який бізнесмен вважає, що він робить усе правильно, коли зростає різниця між витратами на виробництво та прибутком. Однак бізнес-процеси значно тонші, ніж формула підсумовування і віднімання. Втрати можуть ховатися у процесах і явищах, які з першого погляду складно оцінити у грошовому еквіваленті.

Іноді загрози криються у кадровій політиці, маркетингу, виробництві, а часом — в абсурдних "випадковостях", які насправді не випадкові, а продиктовані корпоративною культурою або її відсутністю та матрицею ухвалення рішень.

На шляху від створення Ідеї Продукту до його реалізації кінцевому споживачеві є особливий процес — ланцюжок створення цінності на підприємстві.

Саме у Value Chain формується додана цінність і унікальність продукту. Щоб навчитися управляти цим ланцюжком створення цінності, необхідні дві речі.

1. Визначити всі ланки (фундаментальні, додаткові, комплементарні, відверто паразитуючі).

2. Оцінити внесок різних бізнес-блоків і функцій, які насправді приносять підприємству реальну, а не уявну користь.

У компаніях, іноді з метою підтримки командного духу, а часом — від нерозуміння пріоритетів, пропагується ідея "рівності" всіх одиниць, відділів і департаментів.

У такій атмосфері може стати настільки комфортно працювати, що ніхто не захоче виходити з цієї зони комфорту, а тим більше — "тверезим поглядом" оцінювати, який блок, департамент чи актив необхідний, а який лише "закриває ставку". Така ситуація — не рідкість навіть для успішних і великих компаній.

У моїй практиці був випадок, коли німецька консалтингова компанія, яка є експертом з корпоративних фінансів і представником ETL-Group в Україні, звернулася за консультацією з розвитку бізнесу, а в результаті найслабші місця ми виявили у відсутності пріоритету функції продажів.

Для цієї компанії була розроблена система мотивації персоналу, система KPIs і системи звітності, що дозволило їй значно поліпшити свої ключові показники і продовжити ефективне зростання на ринку.

Таким чином, в пошуку втрачених можливостей необхідно максимально глибоко проаналізувати всі бізнес-процеси підприємства. Отримавши результати, можна скласти "дорожню карту" змін, необхідних для оптимізації роботи підприємства.

Наприклад, юридичний ринок за останні роки зазнав кардинальних змін: якщо раніше провідні юридичні фірми орієнтувалися насамперед на міжнародні компанії, то зараз вони змушені шукати клієнтів на внутрішньому ринку.

Також розвиток тендерних процедур призвів до того, що компанії більше не можуть упевнено існувати завдяки багаторічному партнерству. У будь-який момент в організований компанією тендер може увійти новий гравець, який запропонує не менш якісні послуги за нижчою ціною.

Ці фактори, а також ріст конкуренції спонукають юридичні компанії переорієнтовуватися на ринку і змінювати свою структуру, що допомагає їм ефективно відповідати на актуальні виклики.

Природно, що ефективність таких змін буде залежати від результатів оцінки діяльності підприємства, і чим більш професійним буде такий аналіз, тим більша ймовірність того, що оптимізація внутрішніх процесів принесе результат.

Однак багато керівників недооцінюють важливість цього процесу і проводять такий аудит тільки "для галочки". В результаті, зусилля не приносять очікуваних результатів і ніяк не впливають на ключові показники компанії, тоді як робота з професіоналами могла б допомогти уникнути часових та фінансових втрат.

Криза 2008 року і події 2013-2014 років багато чому навчили наш бізнес.

Крок за кроком ми вчимося планувати. Багато підприємців відмовилися від політики пошуку надприбутку на користь довгострокових проектів і диверсифікованих ризиків. Проте у 2017 році ми все ще серед топ-країн з утрачених можливостей для бізнесу, і нам просто бракує часу, бажання і професіоналізму, щоб звернути увагу ще й на приховані можливості.

Для більшості українських підприємств характерною є недовіра до експертів і тенденція розраховувати винятково на внутрішні ресурси і власні сили. Можливо, саме в цьому криється причина неефективності і "застійності" українського бізнесу.

Макроекономічні показники України доводять, що в нашій країні бізнес може створювати хороші проекти і стартапи, проте геть погано справляється з позиціонуванням себе на ринку, нарощуванням продажів і стратегічним розвитком, лише мінімально регулюючи ці процеси або покладаючись на волю випадку.

Нашим підприємствам необхідно зрозуміти, що інвестиції в ці процеси і залучення експертної оцінки з питань розвитку бізнесу збільшують продажі і дозволяють грамотно використовувати всі доступні можливості та ресурси.

До бізнес-механізмів, які працюватимуть, як швейцарський годинник, нам ще далеко, але ринок визначить, хто гідний бути лідером в Україні і за кордоном, а хто залишиться в минулому з правилами дикого капіталізму і "ручного управління".

Щоб опинитися у списку перших, слід не просто мислити стратегічно, а й володіти сміливістю, щоб довірити аналіз і трансформацію нейтральним експертам.