Кто-то однажды соотнес цену аренды помещения со стоимостью средств связи и выяснил, что отправить всех сотрудников работать по домам и сэкономить на стоимости аренда – очень выгодное решение.

Так, к примеру, Ctrip, крупнейший в Китае поставщик туристических услуг с капитализацией $25 млрд. и штатом в 20 тысяч сотрудников, разрешил половине сотрудников работать дома. И таким образом сэкономил на аренде офиса в Шанхае, где стоимость аренды очень высокая. За этим масштабным экспериментом решил понаблюдать профессор Стэндфордской бизнес-школы Николас Блум.

Результаты его наблюдений были следующими: за два года производительность труда удаленных сотрудников выросла на 13%. Помимо этого, количество увольнений сократилось на 50%. По этому показателю сделали вывод о росте удовлетворенности и, как следствие, экономии ресурсов, которые ранее тратились на рекрутинг. В итоге каждый удаленный сотрудник, по подсчетам ученого, принес компании дополнительные 2000 дол за год.

Более того, развитие средств связи, транспорта, а также открытость географических границ делают доступной работу не просто из дома, а из другой части света. И талантливые сотрудники, за которых конкурируют работодатели, все чаще хотят пользоваться этой опцией, ставят удаленную работу обязательным условием сотрудничества с компанией.

И тут напрашивается вопрос: если с удаленной работой сотрудников все так просто и эффективно, почему лишь единичные компании решаются на такой шаг? Почему 99% компаний работают по старинке, тратят деньги на оплату аренды и время сотрудников на дорогу в офис и домой, теряют время и деньги на сложный рекрутинг, недополучают прибыль от того, что не наняли действительно нужного профессионала.

Основная причина – сложность управления удаленными сотрудниками. Во-первых, небезосновательно работодатели боятся, что в самый ответственный момент удаленный сотрудник не выйдет на связь: специально или по забывчивости.

Во-вторых, у многих начинающих фрилансеров, которые до этого работали в офисе, очень переоценена самодисциплина. Потому задача выполняется в ночь перед дэд-лайном – на скорую руку, в полусонном состоянии, лишь бы вовремя сдать. Соответственно, качество оставляет желать лучшего. Если же с дисциплиной все ок, то человек может параллельно участвовать в нескольких проектах. И он сам определяет приоритетность и очередность выполнения.  

В-третьих, важной мотивационной составляющей для многих сотрудников является команда: общение с коллегами на рабочие и личные темы, ощущение принадлежности к коллективу профессионалов, осознание, что от твоей работы зависит благополучие коллег.  Более того, есть большой вопрос того, разделяют ли они ценности компании, насколько их можно назвать бренд-амбассадорами. 

Кроме того, даже при всем развитии средств связи их потенциал переоценен. Как показали исследования психологов, невербальная коммуникация за секунды дает собеседнику ту информацию, которую в телефонном режиме нужно было проговаривать минуту, а в месенджере писать и того дольше. А невербальная коммуникация, очевидно, доступна только при непосредственном контакте.

Такой модный сегодня Agile невозможен без присутствия в офисе всех участников процесса. В Agile-манифесте   сказано, что "Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды" и "На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе".

Чтоб не быть голословными, вспомним пример IBM. Еще в далеком 1979 году пяти сотрудникам были установлены терминалы, позволяющие работать дома. Эксперимент показал хорошие результаты, потому к 1983 году около 2000 сотрудников работали удаленно. В 2009 году из 386 тысяч сотрудников IBM в 173 странах 40% вообще не имели офиса. Продав свои помещения, компания заработала почти $2 млрд.

Но в 2017 году компания огорошила всех заявлением, что возвращает сотрудников в офисы. Кто-то решил, что это попытка выйти из крутого пике: до этого 20 месяцев подряд доходы компании падали. Другие подумали, что целью этого ультиматума было массовое увольнения сотрудников по собственному желанию. Успех оказался не таким уж успешным.

Тем не менее

В Украине сегодня еще есть отрасли, для которых сотрудничество с удалёнными сотрудниками в новинку. Но рекламная индустрия в этом плане – бывалый боец. И каждое рекламное агентство набило немало шишек в поиске удаленных сотрудников и организации их эффективной работы.

Какие выводы мы сделали из своих шишек?

Самое первое, что нужно определить – является ли задача, которую вы планируете отдать удаленному сотруднику, ключевой. Если да, то ее отдавать на удаленку просто нельзя. Если эта деятельность не является критичной, то второй важный шаг – определить, кто в компании будет курировать работу удаленного сотрудника. Этот человек должен быть не только профессионалом в своей сфере, но и талантливым управленцем.

Второе – рекрутинг. Профессионалов, которые не разделяют ценностей компании, можно привлекать только на срочную проектную работу, когда точно известно, что компетенций человека хватит для выполнения задачи. Долгосрочное сотрудничество должно основываться в первую очередь на совпадении ценностей, в том числе желании развиваться. Так недостаток умений может быстро устраниться быстрым обучением. Кроме того, у нас более успешными были варианты, когда сотрудник работал на протяжении испытательного срока в офисе, а потом переходил на удаленку. Так он успевал стать частью команды, погрузиться в продукт и бизнес-процессы, узнать, у кого какие зоны ответственности и пр.  

Если возможности такого смешанного формата нет, стоит обязательно вспомнить хотя бы о тестовых заданиях, а не принимать решение о сотрудничестве на основе портфолио.   

Третье – организация работы. Кто-то на автомате ставит задачи по SMARTу, но, по нашему опыту, большинству менеджеров нужно постоянно держать эту аббревиатуру перед глазами. Кроме того, важно делить задачу на этапы, получать промежуточный результат и давать обратную связь по каждом из них. Например, к штатному дизайнеру в любой момент может подойти тот, кто давал задачу, и сразу подкорректировать, если работа идет мимо брифа. С удаленным сотрудником такой "любой" момент нужно планировать, иначе в дэд-лайн можно получить совсем не то, что ожидалось И на исправление уже времени не будет, потому что работа, скорее всего, будет сдана в последние секунды крайнего срока.

Также полезно организовывать в скайп-колл, с удаленным сотрудником, когда происходит планирование в офисе. Это сразу убивает несколько зайцев. Во-первых, удаленный сотрудник чувствует себя частью команды. Во-вторых, он понимает текущие процессы в компании. В-третьих, он может внести свою лепту в коллегиальное обсуждение, брейн-шторминг.

Ну и последний важный момент – время.  Нужно помнить, что коммуникация с удаленным сотрудником занимает время. Потому важно планировать свою работу так, чтоб закладывать временной люфт на выполнение задачи.

ЗА ПІДТРИМКИ "ВШК"