Вітчизняний бізнес вкотре випробовується на міцність.

За змінами системи оподаткування очікувалося падіння курсу гривні внаслідок підняття верхнього рівня держборгу США. Нове лихо з-за кордону, переконані вітчизняні експерти, не буде для України тяжким: національні фактори впливовіші.

Втім, економічних збурень не минути: економіка змінюється не тільки внаслідок рішень сенаторів, урядів, президентів країн і транснаціональних корпорацій.

Первинний вплив на динаміку і потужність змін мають інформаційні технології, зростаюча економічна та інтелектуальна активність так званих третіх країн, кліматичні, психологічні та духовні макротрансформації.

Сподівання на тихе життя безнадійні: світ стає складнішим і небезпечнішим, тож завдання бізнесу - постійний пошук точки стабілізації, параметрів стійкості.

Рецепт стійкості в умовах незмінних трансформацій давно відомий: трансформуйся сам. Єдиний спосіб ефективних змін у бізнес-організації полягає у впровадженні дієвої інноваційної політики. Необхідність інновацій не потребує доказів - достатньо зробити поверхневий огляд чинників успіху світових бізнес-лідерів.

Google, Apple, General Electric - це "маленька" трійка у десятці найкращих інноваторів 2010 року, які вперто втілюють аксіому сучасного бізнесу: інновації або смерть.

Проте в середовищі українського бізнесу перевірена фундаментальна умова виживання непопулярна. Ні досвід найуспішніших, ні західні донори і потік публікацій про життєву необхідність інновацій як рушійної сили економіки, ні тихі натяки влади на інноваційні реформи не змінюють точку зору більшості власників бізнесу.

Українська ментальність і реалії диктують іншу бізнес-аксіому: радій тому, що є. Надійніше підтримувати досягнутий рівень, ніж стрибати у невідоме. Проблема вибору вирішується просто, за принципом батька мультгероя: "Я с тобой давно знаком, а этого кота первый раз вижу". І крапка, голова не болить.

Відсутність інноваційного болю характерна і для великого, і для малого бізнесу. Великий бізнес завдяки своєму походженню не залишається без уваги влади - своє треба оберігати і навіть - іноді - розвивати.

Втім, практика знищення конкурентів спокусливіша, ніж інноваційні процеси, детально проаналізовані експертами Центру Разумкова в доповіді "Інноваційний розвиток в Україні: потенціал і ключові проблеми його реалізації" від 2004 року.

Минуло сім років - проблеми залишилися: і незавершеність правової бази, і ринкова неповноцінність, і скромна частка інноваційної продукції у ВВП. Не складається у державі з інноваційною інституційністю.

Не кращі справи у малого та середнього бізнесу, хоча саме середній клас отримав титул носія інновацій та інноваційної культури від академіка Ігоря Юхновського.

Традиційне посилання на ментальне "радій тому, що є" не вирішує проблеми - суб'єкт посилання залишається основним джерелом інноваційної пасивності. Ми звикли до еволюційно-хутірської динаміки змін, нам це безпечніше і зрозуміліше.

Зміни у ментальності, як і якості влади, спокійно сприймаються у нечітко визначеній перспективі. Це сприймається зацікавленими особами - передусім ініціаторами інновацій та незіпсованими чиновниками - через ту ж призму ментальності.

Коло замикається, голова не болить. Стають прозорими чинники неефективності більшості структур із знайомими назвами - технопарків та бізнес-інкубаторів. Технологія роботи більшості таких чорних скриньок проста: вибирається базова організація, туди вливаються державні кошти, а на виході - струмок, що скоро всихає.

Отже, багнет в землю? Чекати, що хтось нам створить належну інституційність, а ми, кмітливі та енергійні, будемо нею ефективно користуватися?

Однак дефіциту ідей, експертів і, як не дивно, інвестиційних коштів нема. Є байдужість до розвитку, рідне гасло "аби не гірше", непрофесійність та некоректно обрана точка відліку у формуванні інноваційних структур.

Як уникнути цих проблем? Як створити систему управління інноваціями, позбавлену подібних недоліків? Пріоритетні вимоги до системи такі: стійкість до змін, мінімізація рівнів управління та мотивація персоналу. Відтак, слід створити локальну систему управління інноваційними процесами з наступним базовим функціоналом.

1. Інтеграція експертних, комунікаційних, навчальних, впроваджувальних процедур.

2. Управління всіма етапами життєвого циклу інноваційних проектів.

3. Структурна та галузева диверсифікація проектів з орієнтацією на регіональні потреби.

4. Цільова підготовка персоналу.

5. Наявність ефективного зворотного зв'язку з ринком споживачів.

6. Мінімальна кореляція з фінансовими та організаційними державними ресурсами.

Інструментарій розв'язання задачі - системний аналіз, управління проектами, процедури організаційного розвитку. Рішення полягає у концентрації базових ресурсів, в першу чергу знань, в одній організаційній структурі та коректній компоновці системних складових - управління людьми, знаннями і змінами.

Кожна із складових містить підрозділи чіткого функціонального призначення, зокрема, управління знаннями реалізують, як мінімум, експертна група, start-up-група та центр управління активами.

Створену систему назвемо інноваційною платформою - і-платформою. Право на цю назву обумовлене властивістю і-платформи інтегрувати знання та кваліфікований персонал і здатністю працювати в конвеєрному режимі: ідея - проект - startup.

Наслідками завершеності інноваційного процесу є якісні відмінності нової інноваційної структури.

1. Зворотний зв'язок із зовнішнім середовищем, через який група управління змінами реалізує управлінський вплив на етапі впровадження шляхом моніторингу реакції зовнішнього середовища та подання до нього інформації про внутрішні процеси та результати роботи.

2. Нероздільне функціонування start-up-групи з центром навчання - бізнес-школою чи тренінг-центром, основною функцією якого є актуалізація знань і підготовка фахівців.

3. Перетворення страху за висихання потоку дарованих грошей на тривогу за дефіцит ідей і згодом - необхідність підтримки інноваційного вхідного потоку.

Дослідження джерел фінансування і-платформи на початковій стадії показують, що запуск може прискорити донорська допомога. Це вписується у соціальний контекст структури. Однак на донорів варто спиратися обережно і лише спочатку.

Наприклад, результати проекту EuropeAid "Наука і комерціалізація технологій" доводять, що вливання донорських коштів з еврофондів не дає очікуваного результату - інноваційного стрибка. Навіть якщо по закінченні грантових ресурсів виникає структура на кшталт Сколково, що чимось нагадує ті самі чорні скриньки.

І це закономірно: централізація управління інноваційними проектами не може доводитися до абсурду - потрібне раціональне обмеження рівнів управління.

Тактика і-платформи на початку діяльності залежить від галузевої специфіки, рівня розвитку промисловості і ринків, інтелектуального та емоційного розвитку персоналу.

Стратегія розвитку проста і логічна: від створення інфраструктури комерціалізації інноваційних продуктів через формування професійного персоналу до формування кластерів із взаємопов'язаних start-up-груп.

Не варто боятися монополізації: одна з властивостей і-платформи на певному періоді її розвитку - самоорганізація, яка формується внаслідок відкритості і-платформи через зміну процедур управління та організаційних зв'язків.

Порівняння концепції і-платформи із схожими за цілями структурами, наприклад, центрами комерціалізації технологій, компетенцій, демонструє її функціональну повноту і оптимальну для національних умов управлінську складність.

Отже, ми отримали нову модель системи управління інноваціями з наступними характеристиками.

1. Локальність окремої і-платформи у географічному ринковому середовищі.

2. Присутність на всіх базових макроринках - технологій, людських ресурсів та інвестицій, яка дає синергетичний ефект і є головною конкурентною перевагою та фактором інституціонального розвитку на регіональному рівні без участі держави.

3. Спрямованість на малий та середній бізнес.

4. Необхідна і достатня чутливість до змін і внаслідок цього - достатня швидкість реакції на них, наскільки це можливо для нешвидких інноваційних процесів.

А як ж ментальність? З нею на платформі все буде добре. Інноваційна платформа як інструмент і засіб формування недержавної інноваційної політики є фактором, що реагує на зовнішнє середовище та адаптує до нього не тільки економіку окремого підприємства, яке впроваджує інноваційний проект, але й поведінку людей.

Головне - рухатися до бажаного майбутнього. Це і є основний рецепт.